Мастер-класс Ларри Хиршхорна "Психоаналитическое бизнес-консультирование". Репортаж Андрея Меркулова.

За время обучения на нашей МП я посетил мастер-классы многих иностранных звезд, работающих в разных направлениях и тональностях того, что я бы назвал развитием личности или организации «через вопросы». Каждый был по своему ценен и значим, но если бы меня попросили оценить их по какому-либо критерию, то в качестве такового я бы выбрал не столько полученные ответы,  сколько вопросы. Звучит на первый взгляд парадоксально, но в этом пожалуй и отличие готовых решений (знаний) и того к чему мы пришли сами (то есть осознаний). В этом смысле Ларри Хиршхорн для меня встал в один ряд с такими мастерами как Манфред Кетс Де Врис, Рене Руссийон, Ален Жибо.

До встречи в Москве на его мастер-классе, я не знал Ларри Хиршхорна лично, я не читал его книг (на русском до сих пор таких изданий нет, и теперь я считаю это огромным упущением), но я очень много о нем слышал. Живая легенда организационного консультирования, специалист по психодинамическому развитию, бизнесмен и практик, живущий и работающий в США (которому, как я понимал, совершенно не обязательно лететь в далекую Россию). Движимый, скорее любопытством, нежели четким пониманием того, что будет происходить, я ожидал увидеть эдакого титана… а увидел хоть и пожилого внешне, но энергичного внутренне, очень скромного, сверх обаятельного, не лишенного чувства юмора человека с внешностью и повадками классического профессора.

И как бы в подтверждение этой ассоциации все три дня Ларри общался с аудиторией стоя, словно находясь не то за профессорской кафедрой, не то на капитанском мостике. Мне это показалось очень символичным, так как управление организацией (и если хотите собой в организации) только сидя, может привести и к сообразным этому результатам. И если продолжить тему ассоциаций и символов, то кто-то из сидящих рядом коллег заметил, что фамилия Хиршхорн, скорее всего, происходит от немецкого «Hirsch» – Олень, ну а уж, что  такое «Horn», даже мне не сведущему в немецком понятно. И сейчас,  после окончания семинара мне  кажется, что ассоциация оказалась вполне уместной, так как любой олень – это вызов и огромная удача для охотника, но к счастью в нашем случае речь шла все же о трофее в виде идей, а не рогов…

Итак, что же я вынес для себя в качестве таких трофеев? Пожалуй первое – это твердая убежденность в необходимости уважать ситуацию в которой оказался клиент, даже если эта ситуация явилась следствием недальновидности самого клиента. И это очень глубокая мысль, так как многие консультанты, осознанно или нет, но ведут себя внутренне, а порой и внешне высокомерно по отношению к ситуации клиента. И в этом смысле не важно, выступаете ли вы в роли организационного консультанта, коуча или даже психотерапевта, Вы все равно можете попасть в подобную ловушку.

Также очень важной для меня была идея Ларри о ресурсности поражения. Звучит парадоксально, не правда ли? Какой в поражении ресурс? Мы живем в обществе, ориентированном на успех и победы, но именно поэтому зачастую и приходим к поражению. Но если прожить этот опыт, пережить его, как это происходит в «работе горя», то мы получаем уникальный шанс интегрировать этот опыт и получить очень мощный ресурс для будущих побед. В качестве примера Ларри привел опыт Уинстона Черчилля, который во время первой мировой войны был идейным вдохновителем Дарданельской операции, направленной на захват войсками Антанты турецкого Константинополя и в ходе которой Британия потерпела сокрушительное поражение в Галлиполийском сражении. Но проведя своеобразную «работу горя» и написав об этом книгу, опираясь на любовь и принятие своей супруги, Черчилль смог в итоге добиться значительно большего не только для себя, но и для своей страны.

И наоборот, как «неотгореванное» поражение может привести к желанию отыграться и привести к еще большей катастрофе. Для иллюстрации этого примера Ларри привел кейс о CEO одной крупной американской  инвестиционной компании, который до того как занять этот пост баллотировался в губернаторы одного из штатов и проиграл эти выборы. Уже, будучи руководителем инвестиционной фирмы, он однажды попал в очень серьезную автомобильную аварию. При этом он не был пристегнут, но подгонял своего водителя, который серьезно превысил максимально разрешенную скорость. Не проведя «работу горя» ни по поводу своего поражения в качестве кандидата в губернаторы, ни по поводу автоаварии и возможно движимый бессознательным желанием отыграться, он  втянул свою компанию в авантюрную сделку с производными финансовыми инструментами, что в итоге привело его компанию к финансовой катастрофе. Своего риск-менеджера, который слишком активно предупреждал  о неоправданных рисках в связи с этой сделкой, попросту уволил, словно отстегнул слишком тесный ремень безопасности. Лично для меня эта история не только про интеграцию опыта поражения, но и мужество выглядеть «немужественно», «пристегивая» себя и свои амбиции ремнем безопасности и соблюдая скоростной режим. Ведь в конечно итоге мы не одни в этой истории и наше поражение, как и наши победы – касаются не только нас, но и наших близких или коллег…

Еще один, на первый взгляд, парадоксальный пример от Ларри Хиршхорна – это его представление о продуктивном антагонизме, порождающем хороший конфликт. Тут, пожалуй, даже два парадокса: как антагонизм может быть продуктивным и как конфликт может быть хорошим? Здесь Ларри рассказал о наличии двух противоположных полярностей: «всемогущества» и «бессилии». В русском языке это не так заметно, но в английском в обоих случая речь идет о «potence», только в первом случае с приставкой «omni» potence, а во втором «im» potence. Во время дискуссии аудитория довольно быстро откликнулась своими аналогиями: у кого-то это была разность потенциалов, у кого-то пришедшее из советского прошлого «единство и борьба противоположностей», многие  увидели здесь аналогию с «параноидно-шизоидной» и «депрессивной» позициями в типологии Мелани Кляйн. В качестве иллюстрации Ларри привел кейс о сети розничных магазинов, торгующих готовой одеждой. Вот как он продемонстрировал взаимодействие этих полюсов на разных уровнях управления в такой сети:

 Для управляющего магазином важно не только обеспечить наличие востребованного покупателями товара, но и минимизировать невостребованный. Во-первых, он занимает площади, на которых мог разместиться актуальный ассортимент, а во-вторых, чем его меньше, тем быстрее покупатель доберется до товара, вероятность покупки которого значительно выше.

 Для продавцов же важно с одной стороны продать как можно больше товара, а с другой не «передавить» на потенциального покупателя, предлагая осмотреть весь ассортимент.

И тут необходимо обратить внимание, что противоречие может быть не только в рамках одного уровня, но и между уровнями. Например, управляющий может решить, что спад продаж связан не с ассортиментной политикой, а  с недостаточной активностью продавцов. И тогда им могут быть приняты решения, мотивирующие продавцов действовать более агрессивно, что в итоге  может привести как раз к обратному результату.

В этом смысле я в очередной раз убедился в том, как схожи и взаимосвязаны  представления о внутреннем (бессознательном) пространстве индивидуума и организации, ведь понятие внутреннего конфликта является одним из центральных в психоаналитическом (психодинамическом) подходе в работе с этими пространствами. У каждого полюса свои интересы и свой вектор движения. И тут вопрос скорее в эффективности такого движения: либо это превращается в тяни-толкай, либо все же дает возможность интегрировать и двигаться вперед. И по меткому выражению Ларри Хиршхорна наша задача, как консультантов (коучей, психотерапевтов) «найти необходимое количество правды, чтобы позволить клиенту сделать следующий шаг».

В ходе своего мастер-класса Ларри  еще приводил очень интересные кейсы: например, как Fox победили CNN, а Yahoo, так и не смогли угнаться за Google; проводил демо-сессии с реальными запросами участников семинара; предоставлял пространство для группового обсуждения и дискуссии, а также давал много   теоретического и практического материала, о чем в подробностях мне не позволяет рассказать ограниченность формата отзыва. Но, не смотря на все это, именно идея о необходимом количестве правды для того, чтобы клиент смог сделать следующий шаг и нашей роли в этом, стала основным и самым важным для меня приобретением. 

Тем не менее, в заключении я хотел бы привести еще несколько тезисов Ларри, осмысление которых, на мой взгляд,  могло бы быть очень полезным и ресурсным:

• Иерархия в организации «контейнирует» тревогу;
• В основе диагностической работы в организации находится определение: страхов, вторичных (т.е. не очевидных на первый взгляд) выгод,  социальных и психологических защит;
• Если компания не может описать одним словом то, чем она занимается, то возможно это означает отсутствие стратегии (и это экзистенциальный момент для такой компании);
• Бессознательно делая выбор между «быть объектом зависти» или «быть объектом поощрения» руководитель организации делает экзистенциальный выбор;
• Если Вы не «обслуживаете» какой-то риск в организации, то Вы ей не нужны;
• Угроза идентичности порождает ужас;
• Новое уже содержится в старом!