Проектируя будущее

3–4 декабря в Культурном центре Высшей школы экономики прошел Первый международный форум аспирантов и студентов по управлению проектами, организованный московским отделением Project Management Institute (PMI) при поддержке ГУ-ВШЭ.

PMI (Институт управления проектами) был основан в 1969 году в США и в настоящий момент объединяет около 290 тысяч профессионалов в области проектного менеджмента по всему миру. В Россию PMI пришел в 1998 году, когда в Москве открылось первое отделение института, которое стало активно развивать программу сотрудничества с ведущими российскими вузами. Поэтому основной целью нынешнего форума, по словам президента московского отделения PMI Алексея Арефьева, было «познакомить широкие круги российских и зарубежных студентов и аспирантов с международными стандартами и современной практикой управления проектами, которые все более широко применяются в российском бизнесе».

При этом формат форума не ограничивался только пленарным заседанием и работай в секциях. В Культурном центре ГУ-ВШЭ на протяжении двух дней работала выставка-ярмарка, на которой участникам форума были представлены вакансии и программы обучения, предлагаемые ведущими российскими организациями в сфере проектного менеджмента. Одним из самых популярных стал стенд Высшей школы управления проектами, нового подразделения дополнительного образования, созданного в ГУ-ВШЭ в 2009 году.

О том, что проведение форума по управлению проектами в Высшей школе экономики в определенной степени символично, сказал проректор университета ГУ-ВШЭ Сергей Шишкин:

— Вышка была создана в первый год экономических реформ и стала успешным проектом экономического и социального образования, отвечающего современным стандартам. Этот проект постоянно развивается, и среди наших целей сейчас — стать полноценными партнерами в международном научном, консалтинговом и экспертном сообществе.

Он рассказал, что в университете создаются проектно-учебные лаборатории, ориентированные на тех, кому «интересно создавать реальные проекты, участвовать в реальной консалтинговой деятельности».

— Поэтому, как только мы услышали о предложении провести этот форум, мы сразу его поддержали, — отметил Сергей Шишкин. — Мы прекрасно понимаем, что проектная деятельность, проектное управление — это инструмент, который имманентен управлению в постиндустриальной экономике. И замечательно, что на этом форуме «в одном флаконе» собраны и информация, и освоенные практические навыки, и изложение результатов исследовательских работ.

Заведующий кафедрой управления проектами ГУ-ВШЭ Валерий Аньшин

После приветствий представителей спонсоров форума — компаний ПМ-Софт и Ланит, слушателям были представлены три главные презентации пленарного заседания. С первой из них выступил директор Высшей школы управления проектами, заведующий кафедрой управления проектами ГУ-ВШЭ Валерий Аньшин. Он рассказал об итогах исследования, посвященного оценке зрелости управления проектами в российских компаниях и его влиянию на развитие бизнеса. Благодаря партнерству Вышки с региональными вузами и органами власти обследованием удалось охватить около ста предприятий различных отраслей промышленности и сферы услуг по всей России.

— Проект и портфель проектов на предприятии не всегда бывают осмыслены организационно, — указал на одну из главных проблем российского бизнеса Валерий Аньшин. — Осмысление приходит, только когда возникают какие-то проблемы, когда оказывается, что стратегия и цели компании и портфель проектов не соответствуют друг другу.

При грамотном планировании управление портфелем проектов можно рассматривать как механизм реализации стратегии компании. Но средства предприятия ограничены, поэтому проекты должны проходить жесткую систему селекции. В качестве одной из таких систем Валерий Аньшин предложил «воронку-туннель» отбора проектов, на выходе из которой от большого количества идей остаются наиболее жизнеспособные и эффективные. При этом процесс удаления и добавления проектов является непрерывным, а система управления проектами служит мостом между собственно проектной и текущей, операционной деятельностью компании.

Результаты исследования говорят о том, что значительная доля российских предприятий (40–45%) такие подходы не используют. Половина компаний, запуская проекты, не проводит их категоризацию. Еще большее число компаний (около 60%) никак не регламентирует процедуру прекращения и ликвидации проектов, полагая, что они должны «сходить на нет» сами собой.

В такой ситуации факторами, препятствующими распространению современных технологий управления проектами, вполне ожидаемо были названы отсутствие соответствующей методики, игнорирование формальных процедур и нехватка управленческой культуры. Еще одним, техническим, препятствием является банальное отсутствие программного обеспечения, которое позволяло бы осуществлять полноценное управление портфелем проектов. А пытаясь стратифицировать компании в зависимости от так называемого уровня зрелости управления проектами, исследователи столкнулись с тем, что 28% из них не отвечают даже минимальным требованиям в этом отношении, а 34% едва соответствуют первому, базовому, уровню.

Другие данные показали, что именно компании нулевого и первого уровня зрелости стоят перед реальной угрозой краха их бизнеса. Примерно такой же «расклад» наблюдается при анализе динамики продаж. Более сложная картина получается при сопоставлении рентабельности продаж. У предприятий нулевого уровня эта рентабельность была отрицательной, при переходе в первую группу зрелости происходил резкий рост этого показателя, а вот при каждом следующем переходе темпы роста замедлялись, и на самом продвинутом, пятом, уровне рентабельность даже падала, хотя и оставалась достаточно высокой. По мнению Валерия Аньшина, это связано с тем, что на начальных этапах улучшения процесса управления резервы лежат на поверхности и предприятие, что называется, может «снимать сливки». Но при переходе на верхние уровни возникают проблемы, связанные с необходимостью вложений в разработку новых проектов. Кроме того, такие предприятия обычно крупнее по объему, у них выше фондоемкость и материалоемкость, хотя эти факторы напрямую уже нельзя связывать с управлением проектами.

Подводя итог, Валерий Аньшин отметил, что внедрение новых подходов во многом зависит от того, насколько российская экономика восприимчива к инновациям, ведь если ей не нужны новые проекты, управление ими не будет иметь смысла. Однако это не значит, что экспертам и образовательным учреждениям не нужно вести просветительскую работу в этом направлении.

— Мы должны популяризировать процедуры управления проектами, — сказал он. — В наших силах вести обучение, разрабатывать стандарты, готовить учебники, книги и статьи, посвященные данной тематике.

Об уроках внедрения систем управления проектами на российских предприятиях и о том, как правильно организовать это внедрение, рассказал директор по развитию компании «Спайдер Проджект» Владимир Либерзон. Впрочем, для начала он поделился своими впечатлениями от поездки в Бразилию и пожелал, чтобы российский бизнес осознал важность проектной деятельности в той же мере, что их южноамериканские коллеги, а не занимался лишь бесполезным «рисованием графиков».

На самом деле, о существовании на предприятии какой-то системы управления проектами можно говорить при наличии хотя бы трех базовых атрибутов: документированной корпоративной методологии управления проектами, корпоративных инструментов управления проектами (включая программные средства, которые должны согласовываться с выбранной методологией) и корпоративных баз данных. Но, даже синхронизировав методологию и программное обеспечение, организовав внутрикорпоративную отчетность и разработав все необходимые регламенты для проектной деятельности, нужно понимать, что далеко не все работники компании будут довольны новой системой.

— Заинтересованными лицами обычно являются только собственники и высшее руководство, — считает Владимир Либерзон. — Дело в том, что внедрение системы управления проектами подразумевает сокращение сроков и прозрачность, в которых менеджеры среднего звена и исполнители совсем не заинтересованы. Им куда проще работать в системе, когда никто не знает, что конкретно они делают. Поэтому без давления сверху, без демонстрации, что пути назад нет, система управления проектами в организации не внедряется.

Перед окончательным внедрением система управления должна пройти обкатку на пилотном проекте. Для этого должны быть разработаны и пробное методическое руководство, прототипы нормативных баз, расписание бюджета, анализ рисков, методика учета и контроля выполнения проектных работ. И только если система управления проектами докажет свою эффективность на пилотном проекте, можно будет приступить к ее тиражированию на весь портфель проектов. Обязательным элементом системы является офис управления проектами. Обычно он включает методологический и аналитический отделы, отдел коммуникаций и архивов и отдел управления портфелем проектов.

— Система, основанная на субъективных оценках, нежизнеспособна, — заключил Владимир Либерзон. — Создание корпоративных стандартов и нормативных баз — это обязательный атрибут действующей системы управления проектами. Объективной должна быть и система мотивации исполнителей проектов.

Вице-президент СОВНЕТ Александр Товб, предложивший обсудить, как управление проектами может помочь нашей стране совершить «модернизационный поворот», о котором в последнее время столько слышно, начал с разговора о глобальных проблемах.

— Все вызовы, которые возникли перед мировой экономикой, свойственны, хотя и в меньших масштабах, для проектной деятельности, — сказал он.— И мы имеем все методологии, технологии и подходы для работы с такими проблемами. А с другой стороны, кризисы являются хорошей причиной, чтобы выйти на новый уровень развития.

Инструментами этого перехода Александр Товб, как и многие его коллеги, видит инновационные проекты. Но парадигмы мышления автора новой идеи и человека, который может ее коммерциализировать, не совпадают: новатор хочет превратить деньги в идею, а инвестор думает о том, как из идеи сделать деньги. Таким образом, появляется необходимость в  посреднике между ними, роль которого отводится менеджеру инновационного проекта. Задачу профессионального сообщества вице-президент СОВНЕТ видит в «вооружении» коллег всем арсеналом средств и методов управления проектами.

Назвав уровень инновационного развития России «отвратительным», Александр Товб сказал, что отечественный бизнес должен особенно активно внедрять системы управление проектами в кризис, так как именно в период спада проектный менеджмент доказывают свою высокую экономическую эффективность.

Вот только число сертифицированных специалистов в области управления проектами по всей России не превышает полутора тысяч человек, так что и у PMI, и у представительств других международных институтов, и у Высшей школы экономики работы в этой сфере больше чем достаточно. А воспитание нового поколения проектных менеджеров вполне способно стать отдельным и, что самое главное, востребованным образовательным проектом. В том, что у Вышки есть для этого необходимый потенциал, сомневаться не приходится: студенты факультета менеджмента ГУ-ВШЭ Елена Сапегина и Дмитрий Перцев (магистратура, 2 год обучения по направлению "Управление проектами") стали победителями конкурса проектов, проведенного на этом международном форуме.

Олег Серегин, Новостная служба портала ГУ-ВШЭ
Фото Полины Фроловой