Как система ДПО становится инфраструктурой инноваций: выводы из практической сессии форума НИУ ВШЭ

Если ещё недавно ДПО воспринимали как вспомогательный процесс, функцию HR или «корпоративную обязанность», то сегодня образовательная система стремительно превращается в инфраструктурный элемент, сопоставимый по значимости с производственными мощностями, технологическими контурами и инвестиционными инструментами. Спикеры, Анна Кузнецова, Тимур Кармазин, Наталия Степнова и Елена Редколис , продемонстрировали это на собственных кейсах и опыте.

Сессия показала, как быстро меняется логика бизнеса, и почему обучение из категории издержек переходит в категорию инвестиций, становясь фактором роста, источником идей и драйвером эффективности.
 

Две параллельные системы: почему бизнесу сложно работать с ДПО

Сессия началась с откровенного разговора о разрыве между корпоративными университетами и внешней системой ДПО. По словам спикеров, эти системы развиваются в разных управленческих, финансовых и нормативных логиках. Их взаимодействие до сих пор напоминает «территорию договорённостей», а не выстроенную систему. Именно этот разрыв мешает компаниям превращать обучение в инструмент развития и капитализации.

Образовательная инфраструктура — это производственный фактор.

Если обучение влияет на экономику, процессы, идеи, квалификацию, то оно требует таких же подходов к инвестированию, как любые другие элементы производственной цепочки.

Цена внутреннего обучения: скрытая экономика, которую бизнес не замечает

Один из наиболее острых фрагментов дискуссии — разговор о реальной стоимости внутренних тренеров. В компаниях принято считать, что «внутреннее обучение бесплатное», в бюджете виден лишь фонд оплаты труда.

Но ключевая мысль прозвучала жёстко:

Мы экономим деньги, но теряем прибыль. Недополученная прибыль никак не считается.

Когда опытный специалист тратит время на тренинг, он не создаёт продукт, не проводит продажи, не закрывает сделки. Эта «упущенная выгода» практически никогда не оценивается. Именно из-за этого корпоративная экономика обучения в России часто выглядит искажённой. Вывод: без оценки реальной стоимости обучения невозможно оценить его отдачу.

Инновации не появляются «по вдохновению»: обучение как механизм рождения идей

Вторая крупная линия обсуждения — связь ДПО и инноваций. Звучала резкая критика подходов, где от сотрудников «ждут креативности», не выстраивая условий для появления идей. Один из спикеров сформулировал это так:

Инновации — это не вдохновение. Пока у нас нет методологии, это философский разговор.

В ходе сессии был представлен цикл рождения идеи:

• Методология
• Накопленные знания
• Осознанная потребность
• Дивергентное и критическое мышление
• Инкубация идеи
• Фильтрация
• Реализации

Именно обучение формирует базу для первых двух этапов. В этом смысле ДПО — не «обслуживание бизнеса», а часть инновационного контура компании, где идея становится результатом не случайной импровизации, а системной работы.

Почему идеи не живут: мотивационные провалы

Самым болезненным фрагментом сессии стал разговор о мотивации авторов идей. Был приведён яркий пример:

Экономический эффект — 279 миллионов. Автор получил 70 тысяч. Ни одна российская компания не делает автора идеи богатым.

Проблема проста: если человек не получает выгоды от своей инициативы, у него нет причин делиться идеями. Это разрушает инновационную культуру ещё до того, как она успевает сформироваться. Вывод: мотивация — столь же необходимый элемент инноваций, как технологии и методология.

Парадокс ДПО: компании инвестируют, но знания не доходят до бизнес-процессов. Были озвучены данные исследований Сколково и ВШМ СПбГУ:

• 20–30% сотрудников не применяют новые знания в работе
• 25–30% обучения оплачивают компании
• лишь 15–25% имеют задания, связанные с производством

Фактически четверть образовательных инвестиций не становится рабочим инструментом. Именно поэтому спикеры назвали ДПО «недоиспользованным ресурсом капитализации»: потенциал есть, но управленческих механизмов недостаточно.

Кейсы: как обучение работает в больших и малых компаниях

1. УралСиб и обучение как производственная система

Кейс банка УралСиб показал, что массовое обучение может стать частью операционной модели бизнеса.

В компании построены:

• roadmap развития сотрудников
• симуляции и игровые практики
• agile-подходы
• привязка обучения к KPI

Показательный пример: игровые тренинги, на которые запись «была забита до конца года». Люди стоят в очереди — и это говорит о том, что форматы, основанные на опыте, вовлекают куда сильнее, чем традиционные лекции.

2.  ЛУКОЙЛ-Инжиниринг: внутреннее тренерство как элемент операционной модели

На примере ЛУКОЙЛ-Инжиниринг можно увидеть, как крупная производственная компания превращает обучение в часть системы непрерывных улучшений. При ежегодной потребности обучать 10% из 35 тысяч сотрудников внешние консультанты оказались неэффективны, и компания выстроила собственный институт внутренних тренеров. В компании создано:

• сообщество внутренних тренеров из производственной среды;
• программа подготовки «Форсаж» с практикой и супервизиями;
• связка обучения с операционными задачами и улучшениями;
• встроенность тренерства в культуру СНИ.

Результат: более 9 тысяч обученных сотрудников, экономия — несколько десятков миллионов рублей за счёт отказа от внешних тренеров и значимый вклад в общий экономический эффект системы непрерывных улучшений.

3. IT-компания Logrocon: обучение как единственный рычаг роста

У меня нет миллионов. Весь бюджет — только внутреннее обучение.

Пример небольшого IT-бизнеса демонстрирует, как обучение становится единственным доступным инструментом масштабирования, когда ресурсов мало, а скорость изменений высока.

При ограниченном бюджете компания полностью отказалась от внешних программ и выстроила точную систему внутреннего развития, жёстко привязанную к операционным задачам.

В компании реализовано:

• обучение, встроенное в текущие проекты;
• индивидуальные планы развития под конкретные роли;
• развитие компетенций через реальные задачи;
• постоянная адаптация обучения под стратегию и рыночные изменения.

Результат: рост компетенций команды без дополнительных затрат, повышение качества исполнения проектов и устойчивость бизнеса за счёт регулярного обновления навыков.

Может ли обучение генерировать идеи?

Вице-президент международной ассоциации ТРИЗ, ведущий эксперт Лаборатории ТРИЗ НИУ ВШЭ Елена Редколис завершила дискуссию блестящим разбором роли ТРИЗ в корпоративной среде. Она показала, что структурные методы — это не «творческая роскошь», а рабочий инструмент, который позволяет генерировать идеи в нужном контексте и под конкретные цели бизнеса. Но способно ли ДПО генерировать идеи, которые принесут реальную пользу? Ответ: Да, может. Но только при наличии четырёх условий:

• выстроенная методология;
• чёткие цели и контекст;
• понятный бизнес-заказ;
• прозрачная система мотивации и отбора идей.

Без этих элементов обучение превращается в развлекательную активность. С ними — становится инструментом инноваций.

Обучение перестаёт быть «про обучение»

Обобщив содержимое дискуссии, можно выделить несколько ключевых выводов:

1. Обучение — производственный ресурс, который требует экономической оценки.
2. Идеи рождаются в системной среде, а не в результате вдохновения.
3. Без сильной мотивации инновации невозможны.
4. ДПО — недоиспользованный инструмент капитализации и роста.
5. Эффективность обучения появляется только там, где она связана с задачами, KPI и инновационными контурами.
6. И малый, и крупный бизнес могут строить сильные системы развития при наличии управленческой воли.
7. Инвестиции в обучение должны быть привязаны к эффекту — иначе их ценность остаётся невидимой.

Сессия наглядно показала: ДПО — это не про курсы, тренинги или часы по учебному плану. Это инфраструктура развития бизнеса, аналог производственных линий, инвестпроектов и технологических платформ. Компании, которые научатся работать с обучением как с инвестиционным активом, окажутся в выигрышной позиции. Они смогут:

• ускорять внедрение инноваций;
• растить внутренние компетенции;
• снижать издержки;
• привлекать и удерживать таланты;
• создавать идеи, а не ждать их «сверху».

И главное — превратить образование в один из ключевых ресурсов будущего роста.