Синдром Фауста

Многие преуспевающие руководители страдают от так называемого «синдрома Фауста» (по имени «Фауста» Гете) — меланхолии или сожа­ления, которые появляются, как только карьерные задачи достигнуты. Эти руководители успешны, они добрались до вершины, стали генеральными директорами или членами совета директоров (в зависимости от того, что они хотели), они «приехали». И все же они подавлены. Они задают себе вопрос: неужели это и есть вся жизнь? Ради этого я заложил свою жизнь? Стоит ли награда уплаченного?
Некоторые руководители подавлены от того, что достигли своих целей, дру­гие же впадают в отчаяние от того, что они не достигли их, даже если сло­жившаяся карьера, по мнению окружающих, очень успешна. Они страда­ют от того, что в переводе с немецкого буквально означает «паника от того, что ворота закрываются». Понимая, что их ранние мечты, связанные с ка­рьерой, еще не осуществились (и, что хуже, вряд ли когда-нибудь станут реальностью), они боятся уходящего времени. Некоторые сдаются сразу; другие впадают в неистовые попытки достичь желаемого, но так ничего и не добиваются. Хотя тяжелая работа на время защищает от депрессивных настроений, руководители, которые не переоценивают свои приоритеты в свете недостигнутых целей, рискуют прийти к чувству подавленности.
Обман реальный и воображаемый
Некоторые преуспевающие руководители, занимающие позиции топ-ме­неджеров, чувствуют себя обманщиками. Они сомневаются в своих способ­ностях и боятся, что не настолько компетентны и умны, как думают другие. К сожалению, они иногда правы. 
Однако другие сомневающиеся хороши во всем, кроме самооценки: они чувствуют себя обманщиками, но они вполне компетентны. Они при­писывают свой успех везению, упорной работе или внешним факторам, таким, как внешняя привлекательность или миловидность. Они не могут признать, что обладают умственными способностями и дарованиями, и удивляются, что их мнимая некомпетентность не очевидна. Они живут в постоянном страхе, что их обман будет раскрыт, что они не смогут соот­ветствовать ожиданиям других, и за этим последует катастрофа. Из-за своего стремления к совершенству они сверхчувствительны к отказам и социальным неудачам. Сомнение в своих способностях, заложенное в них на раннем этапе близкими людьми, преследует их всю жизнь.
Комплекс Нобелевского лауреата
Некоторые руководители впадают в столбняк, когда достигают верши­ны. После стольких лет стремления к определенной должности (напри­мер, генерального директора) они терпят неудачу, как только добивают ся ее. Они боятся зависти окружающих (состояние, которое называют «комплексом Нобелевского лауреата»), поэтому они склонны «выхва­тывать поражение из рук победы». Из-за того, что они боятся выделить­ся и быть замеченными другими, они иногда неосознанно выбирают саморазрушающую линию поведения.
Покойный президент США Ричард Никсон был хорошим приме­ром комплекса Нобелевского лауреата на работе. Для Никсона успех был двойственен, поэтому он развил в себе сверхъестественную способность вредить себе (Уотергейт — тому пример). Отец Никсона был импуль­сивным, жестоким человеком, не испытывавшим любви к сыну, кото­рый терпел неудачи во всем, что бы ни делал. Его мать была деспотич­ной главой семьи с большими амбициями относительно своего сына, которая легко справлялась со своим трудным мужем. Беспомощность и страх, который Никсон испытывал по отношению к отцу, заставили его связать себя с матерью. Но жизнь семьи оставила в наследство злость, горечь, подавленную враждебность и потребность в контроле.
Иногда двойственность успеха связана с тем, что приходится оставить семью, отдалиться от нее. Те, кому не удалось благополучно разобраться с соревновательными двой­ственными чувствами к родителям и родственникам, смотрят на успех как на «Эдипов триумф» — желае­мый и устрашающий. Если бояться расплаты от со­перника, то успех, в лучшем случае, сомнительная победа.
Не все руководители успешно справляются с «одиночеством власти». Как бы банально ни звучали эти слова, в них много правды. Руководители сред­него звена могут общаться со многими равными людьми, которые разде­ляют их трудности и разочарования. Когда же человек достигает верши­ны, он оказывается один. Сложная система защиты, которая существует на нижних уровнях, исчезает, когда в нее вторгается руководитель выс­шего звена. Подчиненные всегда помнят, что высшее руководство при­нимает решения по вопросам, касающимся их продвижения по службе, увеличения зарплаты и т. д. Поэтому они держатся на расстоянии. Не имея в компании выхода своей естественной потребности в привязанности, высшие руководители чувствуют себя изолированными. Если они не будут внимательны, они могут оказаться изолированными и от реальности, когда не с чем будет сравнивать свое восприятие.
На фоне тех сражений, которые вели и в которых побеждали многие руководители на пути к вершине, это может показаться незначитель­ным и неважным. Но это не так. Людям на вершине нужно с кем-то общаться; им нужно удовлетворять свое желание зависеть от кого-то и поверять кому-то свои тревоги, связанные с работой. Так что же они могут сделать?

К списку статей по Коучингу и бизнес-консультированию
К списку статей по Клинической парадигме менеджмента
К списку статей по Истории и теории психоанализа
К списку статей А. В. Россохина в журнале "Psychologies"