Принуждающие личности/компании

Принуждающие личности часто пробиваются на вершину карьеры. Хотя они и специалисты в некоторых областях менеджмента, их общее влия­ние может быть совершенно ужасным.

Потребность в контроле

Руководители с принуждающим стилем управления боятся отдаться на милость людей или событий. Поэтому они озабочены тем, как получить контроль над всеми и всем, что может повлиять на их жизнь. В отноше­ниях для них важны вопросы господства, подчинения и настойчивости (причем власть оказывается на их стороне), чтобы все делали по их указа­ниям. Они могут быть почтительными и льстивыми по отношению вы­шестоящим (хотя с некоторой долей обиды), а в следующее мгновение явно деспотичными со своими подчиненными.
Подобные люди страдают от педантизма, который мешает им ви­деть картину в целом. Они заняты незначительными деталями, прави­лами и директивами. Из-за того, что их отвлекает рутина, они с трудом отклоняются от намеченного курса, им не хватает спонтанности, они не могут расслабиться. Их огорчает, если они чего-то не знают. Часто фор­ма для них важнее содержания. Педантичность, догматизм и упрям­ство — вот общие черты принуждающих лидеров, проявляющих чрез­мерный интерес к порядку, организации и эффективности. Поскольку они боятся совершить ошибку и нарушить драгоценную результатив­ность, они нерешительны и склонны к промедлению в важных вопро­сах. Хотя они могут показаться трудолюбивыми, так как всегда чем-ни­будь заняты, их поведение жестко, в нем проявляются повторяемость и недостаток воображения. Работать много не значит работать умно. И, наконец, принуждающие руководители слишком преданы своей рабо­те, но не строят приятные и продуктивные личные взаимоотношения
Так какой же тип компании создают подобные руководители? В при­нуждающей компании царит полное недоверие между лидером и его подчиненными. Для того чтобы влиять на координирование, руководи­тель скорее полагается на формальные средства управления и прямое наблюдение, чем на добрую волю, общие задачи или талант менедже­ров. В результате в каждом решении есть оттенки подозрительности и манипулирования. Более того, навязчивый страх лидера потерять конт­роль лишает подчиненных свободы действий, инициативы, участия, личной ответственности и энтузиазма.
Кроме всего прочего, бюрократичная культура неиндивидуальная и жесткая, ее создает желание высшего руководства контролировать людей, операции и внешнее окружение. Разработано множество правил, стандартных операций для всего, от А до Я, и спецификаций для вы­полнения задач и управления служащими. Все эти средства высшее ру­ководство использует для того, чтобы контролировать компанию. По­добные лидеры управляют скорее с помощью правил, чем личным при­мером или указаниями (даже если большинство правил — это наследие прошлого, схематичные представления основателя компании о том, как следует управлять преуспевающей организацией).
Принуждающие компании созданы таким образом, чтобы можно было избежать сюрпризов и следить за тем, что происходит внутри фирмы. В таких условиях могут выжить только бюрократы, которым нравится следовать прави­лам, и которые боятся проявлять инициативу. Не­зависимые руководители скоро понимают, что им не предоставляется достаточная свобода действий, и поэтому они уходят. Даже при наличии надеж­ной группы поддержки высшее руководство не хо­чет уступать часть контроля над операциями, чтобы позволить другим участвовать в принятии решений. Так как правила компании основаны не на объективных и адаптивных требованиях, а на пристрастиях ли­дера, их не обсуждают.
Работа принуждающей компании ритуальна и сосредоточена на внутренней жизни. Каждая деталь заранее тщательно планируется в стандартном порядке. Особо подчеркиваются тщательность, завер­шенность и приверженность установленным процедурам.
Как и в случае мнительной компании, принуждающие фирмы выде­ляют формальные средства управления и систему информации, но меж­ду ними есть существенное различие. В принуждающей компании сред­ства управления созданы для того, чтобы отслеживать внутренние опера­ции (например, эффективность производства, расходы, график и выпол­нение проектов), в то время как в мнительной компании средства управ­ления в основном позволяют следить за внешними условиями. Средства управления в принуждающей фирме стандартизируют процедуры и фор­мализуют правила. Последние относятся не только к производству и дей­ствиям на рынке, но и к форме одежды, собраниям (частым и наполнен­ным деталями) и отношению персонала к администрации.
Тот факт, что принуждающие компании сосредотачивают свое вни­мание на внутренней жизни, отражается в их стратегии. Руководство по­добных организаций получает удовольствие, например, от того, что ком пании занимают первое место на рынке, и продолжают производить но­вую продукцию, даже если инновации неприемлемы при условиях, суще­ствующих на рынке. Так как сфокусированность вовнутрь мешает ответ­ственным лицам видеть внешнюю картину в целом, перемены даются с трудом. Из-за этого принуждающие компании переходят от смелых ин­новаций к тривиальной продукции, от лидерства в расходах к пагубной бережливости, от высококачественного руководства к бесполезности.
Для того чтобы восстановить баланс, принуждающим компаниям следует предпринять следующие меры:«Взорвать» существующие бюрократические структуры.

• Заняться диверсификацией в родственные области промышленности
• Вкладывать деньги в научно-исследовательские работы
• Поощрять предпринимательство и стратегические инновации
• Стать более чуткими к потребностям клиентов и рынка
• Равняться на фирмы, лидирующие в своих направлениях.

 

К списку статей по Коучингу и бизнес-консультированию
К списку статей по Клинической парадигме менеджмента
К списку статей по Истории и теории психоанализа
К списку статей А. В. Россохина в журнале "Psychologies"