Скрыть
Раскрыть
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
Магистерская программа «Психоанализ и психоаналитическое бизнес-консультирование»
Направление:
37.04.01 Психология
Диплом по окончанию:
Магистр психологии
Форма обучения:
Очная (обучение в вечернее время), 2 года
Специализация:
Прикладной психоанализ, психоаналитический коучинг и бизнес-консультирование
Набор осуществляется на места с оплатой стоимости обучения на договорной основе (количество мест ограничено)
Назад
Новости
26 июня 2018

Ускользающая рациональность: почему эмоции в бизнесе необходимы

Как в сознании обычного человека, так и в управленческих кругах существует устойчивое представление, что эмоции только мешают вести дела и им не место на работе. В свою очередь исследователи-экономисты ищут и предлагают все новые и новые методы по подавлению эмоций при принятии решений: от человеческого фактора стараются избавиться, минимизировать его, вместо того чтобы понять. Старший преподаватель нашей программы и психодинамический организационный консультант Екатерина Шаповалова рассказывает, почему этот путь порочен, насколько важно для бизнес-процессов осмысление и включение в картину мира его участников иррационального и как низкая вовлеченность сотрудников, «утечка мозгов» и неэффективное внедрение инноваций связаны с отгороженностью компаний от сферы эмоционального и нежеланием создавать подходящую для развития среду.

Некоторое время назад мне попалась статья профессиональных экономистов с заголовком «Экономика и эмоции». Статья старая, 2006-го года, но следующая цитата из нее, как мне кажется, до сих пор отражает широко распространенный в управленческих кругах взгляд на роль эмоций в бизнесе: "Одной из потенциально привлекательных, но практически не изученных на сегодняшний день экономистами областей является анализ потенциала различных организационных форм по подавлению эмоций при принятии решений. Так, например, индивидуальное частное предпринимательство сильно подвержено рискам эмоционального принятия решений, тогда как в крупной корпорации эмоции индивидуальных агентов практически полностью гасятся. Проблемы внутриорганизационного дизайна и структуры внутрифирменных контрактов, учитывающих эмоциональный фактор, составляют интересную область для совместных исследований экономистов, организационных психологов и специалистов в области организационного управления."

Приятным для уха психолога знаком является то, что эмоции-таки удостоились права быть включенными в экономическую повестку дня. Обсуждения заслуживают два утверждения: о том, что управлять эмоциями хорошо бы через подавление, через поиск оптимального способа, каким не дать эмоциям вмешаться в рациональный процесс принятия решений; и о том, что чем крупнее организация, тем меньшее влияние оказывает эмоциональный фактор «агентов» на их взаимодействие. Оставлю пока эти утверждения без комментариев, поскольку вся данная статья призвана их оспорить и показать, что путь к рациональности в организации лежит через осмысление и включение в картину мира иррационального.

Начну издалека, именно с вопроса, которым в 2016 году на Петербургском экономическом форуме открывает свое выступление профессор Масcачуcетсткого Технологического Института (MIT) Loren Graham: «Почему в России так хорошо изобретают и так плохо внедряют инновации?» Грэм рассказывает историю о том, как многочисленные делегации из России в MIT всегда интересуются только одним вопросом — о том, какие именно новейшие технологии стоит купить, развивать, в какие вкладываться. «Вы хотите молоко без коровы», — отвечает им Грэм. Ответ на вопрос, почему при таком количестве талантов в России остается невозможным извлечь из них коммерческую выгоду, кроется не в покупке или развитии конкретных перспективных технологий, а в создании социоэкономического пространства, благоприятного для реализации талантов и развития успешных коммерческих проектов. Ответ не в технологиях, а в среде.

Если провести параллель с бизнесом, что мы наблюдаем? Очевиден рост инвестиций в развитие талантов, в накопление и умножение знаний, навыков и компетенций отдельных сотрудников, словом, в «технологии». При этом производительность труда остается в России самой низкой, по сравнению со странами Европы, даже такими известно «ленивыми», как Греция. Если все такие опытные, компетентные, «прокачанные», то куда улетучивается производительность, вовлеченность и стрессоустойчивость, а порой и вообще адекватность?

Именно представление об организации как о сумме индивидуальных профессиональных и личных компетенций сотрудников, грамотно, рациональным образом «наложенных» на структуру и бизнес-процессы компании, да еще и дающих непременно положительный синергетический эффект, уводит от понимания того, почему «мы в них вкладываем, а они уходят», почему вовлеченность сотрудников стабильно не превышает 20 процентов, почему сумма «изобретений» не превращается в «инновационную экономику».

Организации уже давно воспринимаются и управляются, как системы. Но по какой-то причине эмоциональное измерение этой системы остается до сих пор крайне недооцененным. От влияния человеческого фактора хочется избавиться, минимизировать его, вместо того чтобы понять. Покуда организации состоят из живых людей, что сегодня само по себе обретает новые смыслы, можно говорить и об организации как о живой системе, организме, со своими явными и скрытыми процессами. Организация – это среда, в которой сотрудники и команды либо инвестируют свои ресурсы в достижение результата, либо нет, вне прямой зависимости от их способности этого результата достичь. И важно не только искать нужное сочетание нужных «технологий», «талантов» и «изобретений», но и создавать подходящую среду, в которую эти технологии, таланты и изобретения будут сами желать вовлекать себя, а точнее не желать внутренне «самоотстраняться» и дистанцироваться.

Организационная эмоционально-смысловая среда может быть представлена как реально действующая система взаимоотношений между сотрудниками всех уровней, со всеми смыслами, которые они вкладывают в существование организации и свою роль в ней, с соответствующей психологической, эмоциональной динамикой, ощущением и переживаниями от того, что «Я являюсь частью этой организации». Поведение сотрудников на всех уровнях определяется не только и не столько тем, что манифестируется (тем, что мы знаем, о том, чего мы хотим достичь, и какими способами) и соответствующими знаниями, навыками и компетенциями, а тем, что, по ощущениям какждого из них, происходит на самом деле и с организацией вообще, и по отношению к сотруднику и его роли в организации в частности. Если быть кратким, то организационная среда выражается в ощущениях сотрудников о том, «каково это быть частью этой организации», и определяет реальное поведение и желание сотрудников инвестировать себя в бизнес-результат.

Все мы знаем или помним из детского опыта, что человек обладает способностью ощущать, чувствовать правду, эмоциональную правду, несмотря на попытки окружающих ее скрыть. Любой ребенок способен тонко чувствовать настроение и эмоции родителей, даже если ему подробно объясняют, «что все хорошо». Наша способность «строить» приемлемые объяснения для неприятных или неприемлемых переживаний с возрастом усиливается, но наша способность ощущать, чувствовать эмоциональную правду остается. Эта способность не выключается, когда утром мы прикладываем рабочий пропуск к турникету на проходной. Можно убеждать себя в том, что мы оставляем личное, эмоциональное, непрофессиональное за бортом организации, но нельзя перестать чувствовать.

Вне зависимости от того, что провозглашает организация о своих целях и миссии, о своих принципах в отношении клиентов, сотрудников или общества, любой сотрудник способен почувствовать, что на самом деле происходит с организацией, какова ее реальная задача и реальное отношение к людям внутри и вовне. Приведу несколько «вымышленных» примеров. Компания может заявлять своей задачей «делать модную одежду доступной каждому», в то время как для достижения этой цели и снижения себестоимости производства использовать детский труд и опасные производства в странах «третьего мира». Вы хотели бы быть искренне вовлеченными в работу? Или компания может ставить своей задачей «продавать продукты питания и товары первой необходимости по максимально доступной цене», ну а для достижения такой цели наладить процесс «продления» срока годности товаров. Вы могли бы быть искренне в это вовлеченным? Или компания «провозглашает» ценности открытости, развития лидерства на местах и поощрения инициативы «снизу», но по факту вы даже принтер в свой отдел не можете заказать без согласования с начальством. Вы все еще вовлекаетесь?

Кроме того, некоторые организации по самой сути своей главной бизнес-задачи вызывают множество тревог и эмоциональных конфликтов, например, табачные и алкогольные компании, коллекторские услуги, компании, связанные  со столкновением с уязвимостью, травмами, болезнями и трагедиями, чья основная задача эмоционально неоднозначна, бросает этический или моральный вызов.

Во всех этих случаях оставаться внутри компании, сохранять вовлеченность в работу означает для сотрудника — найти способ справиться с теми тревогами, которые вызывает в нем работа в организации. Тревога о том, «хороший ли я», тревога за собственную нужность, значимость, самоуважение, а порой и тревога за собственное благосостояние и безопасность ощущается сотрудниками, несмотря на риторику руководства, на финансовые отчеты и презентации, на любые материальные стимулы и нематериальные поощрения. Но организации, как правило, не находят способа дать легитимное пространство эмоциям и осмыслению происходящего. Механизмы эмоционального оздоровления организации как системы отсутствуют в управленческом арсенале руководителей и собственников бизнеса. Деструктивная эмоциональная среда заставляет сотрудников искать способы поведения, часто крайне неэффективные с точки зрения бизнеса, но помогающие справиться с эмоциональным вызовом организационной действительности.

В психологии способы справиться с тревожащей действительностью (или представлением о ней) называются защитными механизмами. И ровно как и способность чувствовать и ощущать тревогу не выключается «на входе» в организацию, так же и способность психики справляться с тревогой, используя защитные механизмы, остается в силе. Проблема заключается в том, что, оказавшись в группе (в организации), склонность психики каждого отдельного индивида «защищаться» не снижается (ведь тогда справедливо было бы говорить о том, что чем больше группа, объединившая усилия для достижения задачи, тем больше рациональность поведения, а значит, и эффективность выполнения задачи), а растет. Эти феномены стали исследоваться уже давно в рамках психодинамического подхода к группам и организациям в работах Уилфреда Биона, Эллиота Жака и Изабель Мензис еще в 1950-е гг. «Тревога служит тенью будущего», пишет Бион, то есть тревога, ощущаемая членами группы сейчас (по поводу целей организации, своего места и роли в ней), заставляет участников группы мыслить и действовать защитным способом, который часто приводит к неэффективным с точки зрения бизнеса результатам в будущем. Защита от тревог, вызываемых организацией, становится приоритетной для сотрудников в том, как они действуют и ведут себя в организации, нежели достижение максимального бизнес-результата.

В качестве иллюстрации можно привести эмоционально емкий пример работы коллекторских компаний. Их первичной задачей является повышение возврата долгов от заемщиков, длительно нарушающих свои обязательства перед банками. С течением времени способы их работы существенно трансформировались из общепринятых практик к совершенно диким, выходящим далеко за пределы отношений экономических агентов, требующих дополнительного вмешательства и регулирования со стороны государства. Рассмотрим скрытую эмоциональную повестку дня такого бизнеса. По природе своей задачи коллекторская компания, то есть ее сотрудники, сталкиваются с большим числом «должников», не только недобросовестных, но и оказавшихся в тяжелой жизненной ситуации и неспособных с ней справиться. Ситуации могут быть очень разными, но все они транслируют тревогу о собственной уязвимости, несовершенстве, невозможности все держать надежно под контролем, о собственной «нехорошести» в целом. Сталкиваясь с этими тревогами каждый день и не имея возможности хоть в какой-то мере осознать и проработать их, сотрудники коллекторских служб «защищают» себя от сопереживаний и переживаний, направляя всю свою агрессию на того, кто вызывает в них эти чувства. Отсюда «рождаются» такие жестокие и бесчеловечные способы выполнения коллекторами своих задач, которые потом составляют хронику происшествий в криминальных сводках. Такое поведение, в свою очередь, вызывает еще большее повышение тревоги у самих же сотрудников за собственную безопасность и благополучие, потому что они прекрасно себе могут представить, что может случиться с ними, окажись они в аналогичной трудной жизненной ситуации, в состоянии беспомощности, как их «клиенты», и какую «поддержку» они смогут найти.

Попробуем представить, каким мог бы быть этот бизнес, если бы организация была способна адекватно контейнировать, прорабатывать тревоги, которые она же сама и вызывает, при этом надежно удерживая свою первичную бизнес-задачу (повышение возврата долгов с ненадежных заемщиков) в фокусе внимания. Определенное рабочее пространство и время выделялось бы для осмысления того, какие эмоции вызывают «должники», какие фантазии они провоцируют и какова защитная природа и функция агрессии, ставшей основой взаимодействия и решения задач. Эти процессы позволили бы сотрудникам выйти за рамки «защитного» функционирования и разработать другие, более конструктивные способы достижения своих целей, или, по крайней мере, предотвратить дальнейший выход принятых способов работы за рамки правового поля. Разработка систем и структур поддержки, повышения финансовой грамотности и ответственности должников, могли бы стать примерами того, как по-другому достигать целей повышения возврата долгов.

Можно выделить целый ряд признаков, указывающих на то, что с организационной эмоциональной средой не все в порядке. Часто, в попытке разрешить ситуацию, эти симптомы выдаются за причины, без анализа скрытой эмоциональной динамики, и применение управленческих подходов и техник не дает длительного эффекта, либо переводит ту же корневую проблему в другую плоскость. Усиление враждебного отношения к внешней среде (клиентам, контрагентам) часто является хорошо наблюдаемым извне признаком того, что организация «не хочет» видеть и знать о себе что-то негативное (что не признают сознательно, но чувствуют и ощущают сотрудники) и прилагать усилия для изменения себя и своего функционирования. На верхних уровнях управления о защитном эмоциональном поведении могут свидетельствовать изоляция руководителей и нарушения коммуникации вниз, сверхцентрализация принятия решений, разрастание «организационных» карьерных джунглей (отбор и продвижение не на основе принципа достижения и компетентности). Срыв взаимодействия между функциями, отделами на любом уровне, поиск «козла отпущения» в лице конкретной должности или отдела, замена работы на ритуалы и процессы отражает бессознательную конфликтную и тревожащую динамику задач организации и принятых принципов взаимодействия. Так, срыв взаимодействия между отделами, проявляющийся в невозможности приходить к договоренностям на встречах, игнорировании запросов друг друга или переходе к грубым и агрессивным формам общения на рабочем месте может быть проявлением того, что KPI подразделений противоречат друг другу, и взаимодействие оказывается (или видится отделам) скорее гонкой на выживание, где выживет только один. Поиск «козла отпущения» часто связан с неспособностью признать некоторую системную ошибку или недостаток. Например, системное игнорирование потребностей клиента и отсутствие отдела/функции клиентского обслуживания в крупной производственной организации приводит к постоянному перебрасыванию ответственности на отдел Х за невыполнение какой-то части работы, вместо того чтобы признать собственный негативный вклад в текущую ситуацию. Или представьте семейную компанию, где ключевые должности и позиции создаются и «раздаются» под «своих» людей, а пространства выражения гнева и фрустрации тех, кто заслуживает этих позиций не существует, поскольку об этом просто нельзя говорить. Тогда гнев и фрустрация большей части сотрудников будут направлены на отдел или должность Х вне зависимости от реальных результатов работы. Все это приводит в долгосрочной перспективе к росту цинизма и самообмана на местах и, как следствие, выключению себя из рабочего процесса, снижению вовлеченности, к потере творческой способности и способности к изменениям и адекватному ответу на запросы внешней среды на системной уровне.

Очевидно, что именно лидеры и управленческая команда играют ключевую роль в формировании здоровой либо деструктивной организационной среды. Именно лидеры формируют ответ компании на вызовы внешней среды, который, в том числе, зависит от их собственного эмоционального отклика на этот вызов и того, какой смысл они придают существованию организации. Именно лидеры формируют и декларируют организационный манифест, то есть тот способ обоснования целей и задач компании, а также того, по каким принципам компания задумана существовать, способ объяснения для того, что происходит (иногда противоречащий с тем, что происходит на самом деле). И именно лидеры транслируют своим реальным поведением ключевые принципы (явные и скрытые) реального организационного взаимодействия. То есть они определяют и то, «как и почему мы хотим выглядеть», и то, «какими мы являемся на самом деле». И чем более существенный разрыв между первым, то есть некоторой организационной фантазией, и вторым, организационной реальностью, тем больше тревог и способов защититься от нее создают в ответ последователи, и сами лидеры. Поэтому способность лидера признать эту разницу, понять ее причины и приложить сознательные управленческие усилия для ее минимизации, становится определяющей для формирования здоровой эмоциональной организационной среды.

Именно вопрос определенного рода «нового» качества, компетенции лидера становится ключевым. Современное общество и бизнес во многом представляют себе лидера, в максимальной степени обладающего огромным набором знаний, навыков и компетенций, способного анализировать, принимать решения и действовать. Манифестный образ лидера — активный, энергичный, достигающий результатов — часто приравнивает скорость и активность к продуктивности. Настоящий лидер знает, как разработать план и как контролировать, что все идет по плану. Однако столкновение с эмоциональной, иррациональной стороной организации требует иных качеств. Помимо способности к действию значительную роль начинает играть способность лидера к рефлексии, осмыслению, то есть недействию. Способность к действию и способность к рефлексии выделяют Френч и Симпсон (R. French, P.Simpson, 2008) и называют соответственно позитивной и негативной способностью, но не в смысле хорошей и плохой, а в том смысле, в котором не может существовать фигура без фона, и позитив фото снимка без негатива.  В то время как активная способность, способность лидера к действию, обеспечивает, что он «знает, что делать», рефлексивная способность лидера обеспечивает, что он «понимает, что происходит на самом деле».

Рефлексивная способность связана с вниманием к тому, что происходит на невидимом, но ощущаемом, эмоциональном уровне, со способностью выдерживать неопределенность, парадокс и двойственность, принимать широкий спектр возможных в организации эмоций (включая тревоги, страхи, цинизм и агрессию) и быть достаточно смелым, чтобы их исследовать с целью принять их и включить в повестку дня, осмыслить и найти причины и значение, а не игнорировать и бороться с ними. Перефразируем известную фразу «кто виноват, и что делать?» в «что происходит, и что делать?». Начальная точка составления плана действий — глубокое понимание того, в какой отправной точке мы находимся. «Что происходит на самом деле», — ключевой вопрос для руководителя, ответ на который невозможен сугубо в рациональной системе координат. Столкновение с эмоциональной стороной организационной системы, с ее эмоциональной правдой требует от руководителя очевидной способности принять собственное незнание (мне не все понятно), ограничения (я не все контролирую), а иногда несовершенство (я являюсь причиной некоторых дисфункциональных способов работы и поведения сотрудников), признать страхи и тревоги, свои собственные и своих последователей, и найти в себе смелость называть вещи своими именами, принимать и обсуждать их.

Рефлексивная способность руководителя является основой для способности организации к осознанности и осмысленности своих действий, без которых невозможны изменения текущей ситуации и вообще развитие. Рефлексия, осмысление происходящего, включающее исследование эмоциональной правды организации, это «процесс посвящения времени и места для осмысления организационного опыта» (S. Long, 2013). Именно руководитель, обладающий достаточным уровнем способности к рефлексии и самоосмыслению, может позволить организации легитимизировать ее эмоциональную составляющую и дать время и пространство для, казалось бы, безделья.

Рефлексивное пространство подразумевает осмысление своей работы, а не того, как эта работа делается, поиск ответа на вопрос «что и почему происходит на самом деле?» вместо «что и каким образом делать, менять?». Подобная работа позволяет руководителям и сотрудникам встретиться с динамической, эмоциональной стороной своего поведения, осмыслить его глубинные причины и направить энергию на реализацию бизнес-задач, а не на поиск способов справляться и защищаться от тревог, которые процесс реализации бизнес-задач вызывает. Иными словами, человеческий фактор в бизнесе заслуживает не «устранения» и «управления», но принятия и исследования, и тогда он будет способствовать возвращению в бизнес инвестиций сотрудников, инвестиций их творческого, живого потенциала, а не защитных способов поведения, которые позволяют достигать KPI, но не добавляют ничего к стоимости бизнеса в глазах клиентов.


Как уже было отмечено, работа с эмоциями в бизнесе, столкновение с эмоциональной составляющей организационной системы, требует определенной смелости (в первую очередь от руководителя), и отнюдь не является простой и легкой дорогой. Неосязаемость влияния эмоциональных динамических факторов на финансовые показатели также служит существенным препятствием для того, чтобы начать такую работу. Результаты и сложно достижимы, и отложены во времени. Процесс представляется крайне неопределенным, неструктурированным, непрозрачным и очень личным. Тем не менее уже давно существует целое направление в работе с организациями, связанное с психодинамическим (психоаналитическим) пониманием человека и его поведения в организационной системе. Еще с 1950-х годов из интереса психоаналитика Уилфреда Биона к работе с группами выросло целое направление исследования и консультирования организаций в психодинамическом ключе.

Так, психодинамический подход (в коучинге руководителей и команд и бизнес-консультировании) держит фокус не столько на изменении поведения или обучении инструментам, сколько на задачах развития способности мыслить и осмыслять. Работа с руководителями и сотрудниками организации фокусируется на способности к саморефлексии и оценке себя и среды, способности понимать свое влияние на других, понимать то, как история соотносится с тем, как человек/организация справляется с текущими бизнес-задачами. Помимо непосредственно коучинговой работы (в индивидуальном или групповом формате) разработан целый ряд хорошо структурированных методик, часто проективных по своей сути, опирающихся на метод свободных ассоциаций, позволяющих создавать безопасное пространство осмысления эмоциональной правды организации, давать возможность участникам справляться с тем, о чем сложно говорить, и находить новые способы взаимодействия, поведения и достижения бизнес-целей, тем самым осмысленно расширять свой управленческий и профессиональный репертуар.

Исследование эмоциональной скрытой составляющей организационной системы и организационного поведения становится особенно актуальным в периоды максимального стресса и тревоги, либо, наоборот, в периоды максимальной ясности, определенности и успеха:

  • проведение масштабных организационных изменений (в том числе слияний/поглощений)
  • длительные периоды кризиса и неопределенности
  • передача власти следующему поколению
  • необходимость выполнения амбициозных стратегий, целей и задач
  • реализация программ развития организационной культуры и лидерства (в том числе переход от иерархической к более плоской организационной структуре)
  • периоды расцвета и максимального успеха бизнеса

Психодинамические методы работы с лидерами и командами в организациях позволяют вернуть человеческое эмоциональное измерение в контекст бизнеса, при этом высвобождая внутренние ресурсы сотрудников для повышения инвестирования себя в бизнес-результат.

Источник: https://monocler.ru/psihoanaliz-i-biznes/