Коэффициент бесполезного действия

Российскому бизнесу не нужно изобретать систему управления качеством - это сделали японцы и американцы. Но умные концепции не ведут наши компании к заметным улучшениям.

Полет проходил скучно. Просмотр газет, напитки, еда, снова газеты и мерный гул двигателей. Юрий Адлер уже был готов вздремнуть, когда его сосед - глава московской компании EmEx - принялся рассказывать о своем бизнесе.
Речь шла об уникальной системе доставки автозапчастей для корпоративных клиентов со скоростью, которая не снилась ни японцам, придумавшим Just In Time, ни самому Адлеру - большому их почитателю.
Спать моментально расхотелось. "Хозяин фирмы объяснял, как в ней устроены бизнес-процессы. Ничего не слышав о Вумеке и Джонсе (авторах „Бережливого производства".- СФ), он фактически сам придумал Lean Production. Невероятно! " - не скрывает восхищения научный редактор книги и известный российский эксперт в области менеджмента качества.

Количество против качества
То, что компании, подобные ЕМЕХ, создаются в России - хорошая новость. Плохая заключается в их количестве - увы, ничтожно малом. Это наглядно показал проект "Секрета фирмы" "Менеджмент качества: лучшая практика". В течение года мы разыскивали компании, чей менеджмент построен на новых для России принципах, ключевым из которых следует считать вовлечение персонала в управление качеством (см. таблицу на с. 52). Первоначальная иллюзия широкого выбора кандидатов быстро развеялась. "Таких предприятий, как наше, в стране единицы, мы просто островки", - считает директор по качеству южноуральской компании "Трек" Евгений КОГЭН. Это предприятие, некогда с нуля построенное инженерами с УралАЗа, проектирует и производит автокомпоненты. По основной группе изделий для вторичного рынка компания удерживает показатель 18 ррт (количество брака на миллион деталей), а на конвейер ГАЗа и вовсе поставляет комплектующие без единого дефекта.
Впрочем, нельзя сказать, что российские успехи в управлении качеством можно пересчитать по пальцам. Но даже сотни не делают погоды на рынке.
По данным International Organization for Standardization, на декабрь прошлого года в России было выдано 3816 сертификатов системы менеджмента качества (СМК) ISO серии 9001: 2000. Мы отстаем от стран Восточной Европы (Польша - 5753, Румыния - 5183, Чехия -10 781), и все же в аналогичный период 2001 года насчитывалось менее четырех десятков сертифицированных СМК в России.
Международные эксперты более сдержанны в своих оценках. Стремящимся увидеть всю панораму активности по российской сертификации (а не только ту ее часть, что не вызывает сомнений у экспертов) цифру 3816 придется удвоить. "А затем желательно умножить результат на 0, 1, чтобы получить более-менее реальное число компаний, которыми сертификат заработан, а не куплен, - иронизирует Юрий Адлер.- На рынках военного заказа или, допустим, в стройкомплексе Москвы все активные игроки имеют сертификаты ISO, но это далеко не всегда свидетельствует о высоком качестве их работы".

Все по порядку
Лукавая статистика ISО-не единственный парадокс российского рынка. Никогда еще наша страна не знала такого изобилия инструментов, методов и систем в области качества, какое доступно сегодня. На эту тему издаются десятки книг, проводятся сотни семинаров. Чтобы сделать популярной очередную концепцию качества, предназначенную изменить мир, рождаются консалтинговые компании и ассоциации. Примером может служить ассоциация "Шесть сигм в России". Она предлагает компаниям выйти на уровень 3, 4 реальных дефекта на 1 млн. потенциальных, уменьшив вариабельность производственных процессов. "Возможно, в нашей стране "Шесть сигм" известна не так широко, как нам бы того хотелось, - говорит Сергей Глухов, президент ассоциации "Шесть сигм в России".-Но мы надеемся, она укрепит позиции, когда будет реализован первый масштабный проект".
В конце этого года итоги внедрения "Шести сигм" должны подвести в аудиторской компании "Аваль" - на роль испытательного полигона там выбрали департамент постановки бухгалтерского и налогового учета. Для повышения качества анодной массы, важнейшего компонента в алюминиевом производстве, концепцию сегодня используют на КрАЗе. Однако особые надежды Сергей Глухов связывает с производителем алюминиевых банок "Росстар". Между тем на другом фланге войск под командованием Олега Дерипаски, предприятиях "Руспромавто", уже не первый год применяется Lean Production - непревзойденное средство борьбы с производственными потерями, самой большой из которых является брак (см. СФ N19/2004). Хотя о филигранной работе над качеством процессов говорить рано. Команды Lean под руководством иностранных консультантов заняты устранением наиболее очевидных источников потерь: например, сокращают длину конвейера, вокруг него для удобства рабочих организуют специальный подиум. Или избавляются от простаивающего оборудования, как это произошло на заводах "Северсталь-авто". Кстати, элементы "бережливого производства" используются и в других дивизионах группы Алексея Мордашова. По этому пути, в частности, идет "Карельский окатыш" ("Северсталь-ресурс"). Там систему называют ТОП - "Тотальная оптимизация производства" (примеры дублирования систем управления качеством см. на стр. 54).
Хороших идей много, и готовность российских компаний брать самые передовые из них дает повод для оптимизма. Но лишь при условии, что развитие происходит последовательно, от простого к сложному, а не наоборот. Польза инструментов всегда определяется мастерством тех людей, в чьи руки они попадают. "Правильно говорят: человеку, привыкшему работать молотком, весь мир кажется гвоздями. Отчасти это про нас - мы слишком долго работали кувалдой", - рассуждает Вадим Лапидус, директор нижегородского центра "Приоритет".
Порядок, дисциплина и азы рационализаторства кому-то принесут заметно больше пользы, чем немедленный штурм Lean и Six Sigma. На владимирском "Автоприборе", к примеру, борьбу за качество начинали с мыла и тряпки. Частные консультанты Владимир Растимешин и Татьяна Куприянова не устают убеждать директоров предприятий: сначала культура рабочего места, потом общая культура производства и сосредоточенность на качестве. "Первый этап-это 5S, - соглашается Адлер.- Он даст импульс для "Кайдзен", что послужит основной для более широкой и сложной платформы Lean, охватывающей в том числе ТРМ". Систему Total Productive Maintenance, или общее производительное обслуживание оборудования, с 2002 года внедряют на кондитерской фабрике "Большевик". Только за прошлый год простои оборудования на этом предприятии снизились на 9%.

Персональный контакт
Япоскую систему 5S РАСТИМЕШИН и Куприянова решили продвигать под русскоязычным лейблом "Упорядочение". Практика показала: на иностранные слова рабочие плохо реагируют. Но не только рядовые сотрудники - их менеджеры сетуют на трудности перевода знаний, спрятанных в TQM, ТРМ, TPS, не говоря уж о "кайдзен", "канбан", "пока-екэ" или "чаку-чаку". "Важное отличие японских компаний от нас: там работают японцы", - заметил по этому поводу НR-директор одной производственной фирмы, где персонал в какой-то момент перестал понимать свое руководство.
Профессиональная лексика - продукт истории, в данном случае японской. Именно в Японии произошла революция качества, манифест которой получил известность как "Три „нет"": "не делай брак, не бери его и не передавай". Только в этой стране Эдвард Деминг в 1950 году смог найти благодарную аудиторию - в Соединенных Штатах его идеи применения статметодов в управлении качеством никто не замечал. Впоследствии, когда японские компании начали захватывать мировой рынок, в Страну восходящего солнца устремились толпы американских менеджеров, желавших собственными глазами увидеть истоки "японского экономического чуда".
В своеобразное паломничество на землю "непрерывного улучшения" с некоторых пор отправляются и российские бизнесмены. Так, на президента перестраховочной компании "Москва Ре" Григория Фидельмана Япония произвела неизгладимое впечатление. Несколько лет назад Фидельман задумал внедрить в своей компании систему пожизненного найма и уже на ее основе работать над качеством клиентского обслуживания. "Альтернативный менеджмент", как его называют в компании, пока себя оправдывает. В "Москве Ре", где текучка кадров не превышает 5%, оперативность выплат по страховым событиям, реакция на запросы клиентов и прочие ключевые элементы сервиса постоянно совершенствуются. По сравнению с прежними временами резко увеличилась инициативность сотрудников, и Фидельман к 2015 году надеется вывести компанию в первую сотню мировых перестраховщиков.
Но проникновение "чистого" японского опыта в российские компании-редкий случай. В России восточный подход к управлению явно проигрывает в популярности западному-агрессивному и ментально более близкому нашим соотечественникам. "Проблема в том, что классический западный менеджмент построен на принуждении, об этом ясно писал Питер Друкер, - отмечает Вадим Лапидус.-А такая модель не годится, если мы стремимся к высокому качеству и экономии ресурсов. Инструкции, давление, угрозы, наказания со стороны начальства отбивают у людей желание во всем этом полноценно участвовать".
Российский бизнес в своей массе слишком далек от гармоничного партнерства между работником и работодателем. Мидл-менеджмент зачастую лишен контакта с высшим руководством, а между первыми лицами и рабочими лежит целая пропасть. "В результате в цехах царит апатия и безразличие. Люди живут в вакууме, не понимая ни стратегии предприятия, ни ценности своего труда", - констатирует Максим Бусыгин, директор екатеринбургской компании "Промконсалтинг".
Юрий Адлер считает важным больше говорить о качестве производственных отношений: там, где оно никого не волнует, попытки повысить качество продукции оборачиваются пустой тратой времени. "Мы живем в технократической стране: все возникающие у нас проблемы рассматриваем с инженерно-технической или с организационной точки зрения. Но не с человеческой". Подобный взгляд на проблему у автора книги "Управлять по-русски" Александр Моруа, француза, проработавшего пять лет на одном из наших производств. В России, уверен он, работа с рядовым персоналом требует ангельского терпения. "Не выдерживают даже мои коллеги-иностранцы. Быстро отчаявшись, они хорошо овладевают лексикой русских менеджеров: "идиот", "тупица" и т. п. Признаюсь, был грешен этим и я".

Счастливые люди
Эдвард Деминг, не видевший предела в совершенствовании управления качеством, главными его врагами считал самодовольство и невежество первых лиц компании. Самонадеянность руководителей, их нежелание учиться эксперт по TQM ДЖОН ДЬЮ отнес к "семи смертным грехам" менеджмента качества-наряду с авторитарным стилем управления, боязнью критики и, к примеру, ложным ощущением защиты от любых невзгод рынка.
Счастливыми людьми называет коллег по российскому автопрому директор предприятия "Инструм-рэнд" Вадим Сорокин. Значительная часть из них даже не догадывается о требованиях, которым должен отвечать поставщик компании уровня Mercedes-Benz. Небольшое производство пневмоинструмента в городе Павлово - первое и пока единственное в России - прошло жесточайший технологический аудит немецкого автоконцерна. Компания Сорокина вообще редкий в нашей стране букет практик управления качеством - от классического анализа Парето до ультрасовременных Lean Six Sigma. Все это предприятие поочередно внедряет у себя на протяжении последних 12 лет. В течение шести из них остается неизмененным показатель "ноль дефектов". Впрочем, опыт "Инструм-рэнда" мало у кого вызывает практический интерес.

Необходимо, но недостаточно
Вместо вопроса "как?" " Вадим Сорокин регулярно слышит: "Зачем? ". Зачем ему нужен весь этот менеджмент качества? "На это не знаешь, что и ответить, - признается директор. - Я спрашиваю себя: "А что будет производить эта страна? " - и тоже не нахожу ответа. Интересно, что об этом думают федеральные власти и думают ли вообще? Если нет, означает ли это, что мои дети должны быть как-то связаны с нефтяным бизнесом? "
Российская академия проблем качества еще в 1990-е годы пыталась сформулировать национальную идею качества и провести ее через правительство. В разговоре с чиновниками энтузиасты ссылались на зарубежный опыт, ставили в пример Японию. Говорили, что качество способно консолидировать общество, а его идею поддержат все партии, к какой бы части политического спектра они ни относились. Но министры и правительства менялись слишком стремительно-никто не успевал вникнуть и принять какое-то решение. Если не считать учреждение Премии правительства РФ в области качества.
Тем временем безупречно стабильное качество, по мнению профессора ГУ Высшей школы экономики Игоря Липсица, давно перестало быть панацеей от конкуренции - в первую очередь глобальной. Сейчас это только одно из условий выхода компании на мировой уровень. Вадим Лапидус соглашается: качество необходимо, однако его уже недостаточно. Возможно, беда российского бизнеса в том, что для конкурентоспособности ему как раз и не хватает самого необходимого.