• A
  • A
  • A
  • АБВ
  • АБВ
  • АБВ
  • А
  • А
  • А
  • А
  • А
Обычная версия сайта

Встречи на низшем уровне

Секрет фирмы. 2006. № 3. 23 января

...Как утверждает профессор ГУ-ВШЭ Игорь Липсиц, обычно высшему руководству становится известно только о 4% проблем компании. Информация об остальных 96% блокируется недобросовестными нижестоящими менеджерами, которые пытаются таким образом избежать взыскания от руководства (см. схему на стр. 40). В результате руководитель теряет контроль над продуктом, и что особенно печально - утрачивает связь с потребителем...

Чтобы держать руку на пульсе компании, топ-менеджер должен четверть рабочего времени проводить за стенами офиса. Работа в цехе или за прилавком учит тому, о чем неьзя прочитать в фнансовых и маркетинговых отчетах.

Когда бывший сотрудник компании McKinsey Артур Смолли перешел на руководящую должность в Toyota Motor, его первым делом отправили стажироваться на производство.
"Больше всего потрясло, что меня, выпускника престижного колледжа, на несколько месяцев отправили работать на конвейер! - вспоминает он. - Я должен был научиться выполнять операцию так, чтобы уложиться в строго отмеренное время, а если ошибался, то останавливал конвейер и звал на помощь мастера. Это было настоящей борьбой за выживание".
Пример Артура Смолли не так уж исключителен. Все больше зарубежных корпораций отправляют стажироваться на производство своих управленцев - независимо от их образования, должностной позиции и желания. По всему миру топ-менеджеры меняют деловой костюм, бронированный лимузин и телохранителей на униформу работника торгового зала и место за прилавком.
Том Питерс в своей классической книге "В поисках совершенства" описывает случай, когда он зашел в магазин Hewlett-Packard, и обслуживающим его продавцом оказался инженер HP, который решил пообщаться с потребителями. Такой управленческий прием получил название management by walking around (MBWA), что можно перевести как "управление вне офиса". Питерс сетует на то, что слишком многие руководители считают управление универсальным процессом. Они уверены: если менеджер хорошо подготовлен и имеет на руках все необходимые источники информации, он может управлять чем угодно - от фирмы по производству спичек до автомобильного концерна, не покидая своего кабинета. Ведь он заботится только о формальных показателях: повышении прибыли, сокращении издержек.
Как утверждает профессор ГУ-ВШЭ Игорь Липсиц, обычно высшему руководству становится известно только о 4% проблем компании. Информация об остальных 96% блокируется недобросовестными нижестоящими менеджерами, которые пытаются таким образом избежать взыскания от руководства (см. схему на стр. 40). В результате руководитель теряет контроль над продуктом, и что особенно печально - утрачивает связь с потребителем.

Лицом к лицу
"Идет покупатель, у него в руках полиэтиленовый пакет вашего конкурента. Вы подходите и спрашиваете, почему он обращается к конкуренту", - делился опытом в недавнем интервью СФ Олег Жеребцов, председатель правления сети супермаркетов "Лента". Как минимум десять часов в неделю он проводит в магазинах. Впрочем, гендиректор барнаульского холдинга "Алтан" (производство макарон) Валерий Покорняк пошел еще дальше.
Одно время, когда у холдинга была сеть фирменных магазинов, два дня в месяц (а то и больше) он проводил за прилавком.
Покорняк надевал форменную одежду, на прилавке устанавливалась табличка, информирующая покупателей, что их обслуживает глава холдинга. После такой торговли принимались решения, во многом определившие судьбу "Алтана" на рынке. Причем, по убеждению Покорняка, эти решения не могли быть приняты на основании знакомства с маркетинговыми отчетами и другой информацией, которая обычно кладется на стол руководителю. Уверенность в правильности своих действий директору дает непосредственный контакт с потребителем.
"Как-то у нас возник конфликт с дистрибуторами, - рассказывает Покорняк. - Те отказались брать на реализацию макароны спецформата "Гранмулино-стандарт": они были существенно дороже обычной продукции этого класса. Я же, основываясь на опыте своей работы в магазине, знал, что этот товар прекрасно продается. В общем, мы продолжили производство этой продукции и в конце концов убедили всех дистрибуторов, что с ней нужно работать".
Валерий Покорняк требует, чтобы все высшие руководители "Алтана" не менее 15% своего рабочего времени тратили на общение с покупателями. Это стимулирует нововведения - так, в частности, появились макароны в упаковке с твердым дном, лопатки для готовки макарон, которые дарят покупателям продукции холдинга, идея продавать наряду с базовой продукцией оливковое масло и соусы. Покорняк требует, чтобы за месяц к нему на рассмотрение поступала по меньшей мере одна идея, рожденная в результате общения с потребителями.

На кончиках пальцев
При внедрении системы общего производительного обслуживания оборудования на фабрике "Большевик" топ-менеджеры компании лично занимались чисткой машин. В цехе перемазанные шоколадом директор производственного департамента и директора по закупкам, планированию и логистике оживленно обсуждали различные нюансы процесса. Этот опыт оказался для них более наглядным и информативным, чем чтение книг, лекции и тренинги. После работы в цехах менеджеры подали 28 предложений по улучшению производства.
Гендиректор сети прачечных "Диана" Глеб Ибрагимов месяц проработал в химчистке американского города Балтимор.
Вставал в полшестого и до позднего вечера занимался тем, что выводил пятна, стирал и гладил, принимал заказы. Благодаря этому опыту Ибрагимов начал разбираться в тонкостях технологического процесса и впредь уже не полагался в решении проблем только на отчеты подчиненных.
Верный способ понять, как работает производство, - потрогать его своими руками. Впрочем, из этого не следует, что соучастие топ-менеджера в производственном процессе дает ему лишь представление, как функционируют машины. Улучшения условий работы людей - не менее, а то и более важное следствие MBWA.
Так, простуда, которую Валерий Покорняк подхватил во время работы в магазине, в конечном итоге закончилась всеобщим выздоровлением. "У нас в одном из магазинов слишком часто стали болеть сотрудники, - рассказывает Покорняк, - я решил поработать там один день и в итоге тоже заболел. В магазине был очень холодный бетонный пол, стоять на котором приходилось по много часов. Мы сделали там деревянный настил и выдали продавцам шерстяные носки. После этого "эпидемия" прекратилась".
"Управление вне офиса" дает не только рациональный, но и не менее важный эмоциональный эффект. Появление в цехе или торговом зале топ-менеджера, который в свое время начинал обычным продавцом или рабочим, - наглядная демонстрация сотрудникам возможностей карьерного роста. Работнику как бы говорят: усердная работа на благо фирмы и тебе позволит занять высокий пост.
Так, ежегодно на один апрельский день все топ-менеджеры российского McDonald's выходят на работу в рестораны. Кто-то встает за кассу, кто-то жарит картошку или делает гамбургеры. Этот день сотрудники ресторанов называют "днем благодарения". Основная идея подобной акции - продемонстрировать обычным сотрудникам, что руководство ценит их тяжелую работу. Правда, многие высокопоставленные менеджеры McDonald's за годы офисной работы уже растеряли былые навыки (в сети существует правило, что каждый новичок независимо от позиции первые недели своей работы в компании должен провести в ресторане), поэтому их подстраховывают обычные сотрудники.

График полевых работ
Визиты топ-менеджеров "на передовую" зачастую носят неформальный, спонтанный характер: шел мимо, решил зайти. Между тем многие зарубежные компании стараются сделать "управление вне офиса" регламентированным.
Например, совладельцы сети Marriott International два раза в год инспектируют условия работы персонала отелей и их управляющих. Результаты инспекций документируются и обсуждаются на специальных встречах. Интересно, что 30-40% зарплаты управляющих зависит от оценок их труда персоналом отеля и клиентами.
Подобная культура управления постепенно появляется и в России - в первую очередь на рынке ритейла. Президент холдинга "Марта" Георгий Трефилов регулярно "спускается с небес на землю", что помогает ему принимать более взвешенные управленческие решения. Например, когда "Марта" открывала гипермаркет в Екатеринбурге, руководство компании несколько недель ходило по местным магазинам. В частности, выяснилось, что в Екатеринбурге ночью почти негде купить премиальный алкоголь. В результате большой ассортимент этой продукции решили сделать одним из основных конкурентных преимуществ гипермаркета, открытого холдингом "Марта".
Практика периодических посещений торговых точек руководителями структурных подразделений недавно была введена в сети салонов цифровой техники Dixis. Менеджеры, хорошо разбирающиеся в продукции (например, сотрудники оптового департамента), выполняют обязанности продавцов-консультантов.
Другие - маркетологи или сотрудники НR-департамента - общаются с посетителями салонов, проводят опросы, занимаются анкетированием.

Советчики и надсмотрщики
В России сложилась парадоксальная ситуация. С одной стороны, очень большое число руководителей производственных компаний имеют опыт работы на низовых должностях. Многие начинали простыми рабочими - на подавляющем большинстве предприятий это было единственно возможным вариантом карьеры. В то же время у российских топ-менеджеров далеко не всегда есть четкое понимание, что вникать в нюансы работы компании и пытаться контролировать каждый процесс - не одно и то же.
"Мне известен пример одной региональной мебельной фабрики, - рассказывает директор департамента управленческого консультирования компании "PRADO банкир и консультант" Александр Кузьмичев. - Ее руководитель почти каждый день приходил на производство и старался лично проследить, чем занимается чуть ли не каждый рабочий". Но при таком подходе присутствие топ-менеджера едва ли будет мотивировать рабочих на производительный труд. Так что руководители допускают большую ошибку, играя роль тюремных надзирателей, которые появляются среди своих подчиненных только для того, чтобы обнаружить ошибки и покарать виновных.