Как сделать будущее Янтарного края светлым?
Калининградская область – стратегический потенциал России, определяющий ее статус в наиболее динамичном пространстве современной Европы – «Балтийском поясе роста». Ключевым фактором успешной динамики и роста региона является уровень развития энергетики, претерпевшей за последние два десятилетия целый ряд изменений, не приведших до сих пор к качественным сдвигам в ее развитии. Полное разделение всех видов энергетического бизнеса в ключевой энергетической компании ОАО «Янтарьэнерго» и рассредоточение сетевых и других энергетическим ресурсов по мелким компаниям стали основными негативными факторами развития энергетики региона. С учетом новых ключевых факторов развития региона, таких как – эксклавность, перспективы отмены в ближайшие годы статуса свободной экономической зоны, развитие новых промышленных площадок, проект строительства Балтийского энергетического кольца, требуется коренное переосмысление системы организации работы энергетических компаний в новых условиях.
ОАО «Янтарьэнерго» в глазах местного населения является единственным ответственным за все негативные тренды в энергетике региона:
- Падение качества оказания услуг ОАО «Янтарьэнерго: снижение надежности сети, рост аварийности, и, как следствие, недоотпуск электроэнергии;
- Достижение предельных значений пропускной способности магистральных и распределительных сетей, а также трансформаторных мощностей большинства высоковольтных подстанций: в целом по Калининградской области ОАО «Янтарьэнерго» не удовлетворяет 5,86%[1] предъявляемого спроса, а на территориях с выявленным дефицитом мощностей неудовлетворенной остается 10,14%[2] спроса;
- оборудование, эксплуатируемое ОАО «Янтарьэнерго» имеет высокую степень физического износа – в среднем, выше 65%;
- высокий уровень потерь электрической энергии в Калининградской области (17,1% в 2011 г.) даже по сравнению с показателями Северо-Западного федерального округа (11,2%) и России в целом (10,1%)[3];
- низкий инвестиционный потенциал, обусловленный критическим уровнем недофинансирования инвестиционной программы в последние годы в связи с неоднозначными решениями регионального органа по регулированию цен и тарифов.
К тому же в настоящий момент и головная компания, ОАО «Янтарьэнерго», и все бизнесы, выделенные в ДЗО ОАО «Янтарьэнерго», за исключением ОАО «Янтарьэнергосбыт», убыточны.
В первую очередь, такое положение вещей объясняется утверждением тарифов на уровне ниже себестоимости на протяжении последних лет, а также высоким уровнем транзакционных издержек, появившихся как результат разделения всех видов бизнеса компании. Следует также отметить, что Калининградская область относится к неценовой зоне рынка электрической энергии и мощности, а субъекты рынка, соответственно, регулируются уполномоченным органом государственной власти в области регулирования цен и тарифов. На фоне этого фактора фактически отсутствует основа для механизма свободной конкуренции между участниками рынка электроэнергии, которая должна приводить к снижению тарифа для конечного потребителя.
В этих условиях наиболее целесообразной, на наш взгляд, является интеграционная стратегия, способная консолидировать в едином центре основные ресурсы и обеспечить не только высокий уровень экономической эффективности работы компании, но и создать в полной мере клиентоориентированный энергетический бизнес в регионе.
Как показывает опыт, развитие энергетики изолированных территорий, в том числе зарубежных реализуется преимущественно за счет формирования вертикально-интегрированных компаний, осуществляющих в статусе регулируемой естественной монополии весь спектр услуг в рамках технологической цепочки.
В рамках исследования были рассмотрены различные варианты стратегий развития ОАО «Янтарьэнерго», среди которых наиболее целесообразной в данных условиях является «интегратор услуг» (табл.1).
Таблица 1
Выбор стратегической альтернативы для разработки стратегии ОАО «Янтарьэнерго»
| Стратегическая альтернатива | Обоснование выбора/отказа
от стратегической альтернативы | Модель бизнеса | Решение о выборе |
| Органическое развитие | Продемонстрировала свою неэффективность, стратегия не позволит реализовать существенные преобразования в энергетическом секторе региона | Основной бизнес компании – передача и распределение. Все другие виды бизнеса выделены в отдельные структуры.
| Отказ от данной стратегии.
|
| Единая энергетическая компания региона (технологический интегратор)
| При существующей структуре собственности в регионе высокие организационные риски реализации стратегии, отсутствие дополнительных источников финансирования, убыточность бизнеса в сфере генерации – низкие возможности конкуренции с ТЭЦ-2 ОАО «Интер РАО».
Временной горизонт реализации значительно превышает рассматриваемый 5-летний период. | Компания предоставляет монопольные услуги по передаче и сбыту энергии, но на рынке производства электроэнергии и тепла участвует в конкурентном отборе (взаимодействует с другими производителями региона).
| Отказ от данной стратегии. |
| 3.Единая клиентоориентированная электроснабжающая компания региона
(интегратор услуг) | Временной горизонт реализации данной стратегии соответствует рассматриваемому 5-летнему периоду, стратегия в наибольшей степени (по сравнению с альтернативами) создает условия для оптимизации взаимодействия с потребителями в сфере электроснабжения, что позволит существенно повысить имидж компании в регионе. | Единая электроснабжающая компания – совмещение услуг по передаче, распределению и сбыту электрической энергии в перспективе во всем регионе: дробление данных видов бизнеса не эффективно на изолированной территории.
Источники доходов – услуги по передаче, распределению и сбыту электроэнергии, снижение расходов за счет реализации программ управления спросом потребителей. | Принятие стратегии |
Предлагаемая стратегическая альтернатива – формирование единой клиентоориентированной электроснабжающей компании региона (интегратор услуг),существенным образом отличается от сложившихся планов развития компании, однако, данное решение было принято после тщательного и глубокого анализа положения и перспектив развития компании на изолированном географически рынке, основные положения которого представлены ниже.
Экономическое обоснование целесообразности интеграции сетевого и сбытовых бизнесов в единую компанию
С учетом стоящих перед ОАО «Янтарьэнерго» стратегических целей и принятых инициатив, ключевой при выборе целевой бизнес-модели оптимизированной для реализации стратегических инициатив является перегруппировка активов компании и консолидация управления ими. Согласно зарубежному опыту наибольшая эффективность деятельности распределительных компаний в первую очередь достигается при интеграции сетевого и сбытого сегментов. Объединение ОАО «Янтарьэнерго» и ОАО «Янтарьэнергосбыт» позволит достичь следующих положительных эффектов:
- повышения контроля компании над достижением стратегических целей, и избежание децентрализованного взаимодействия с окружением ОАО «Янтарьэнерго»;
- централизации ряда управленческих функций и сокращения административных расходов вследствие устранения дублирующих функций бизнес-единиц.
Другое преимущество интеграции – упрощение и ускорение процедуры финансирования капитальных затрат в отношении сбытовой деятельности в рамках единой компании.
Реорганизация также приведет к улучшению финансовых показателей объединенной компании (см. таблицу 2) по сравнению с текущими параметрами «Янтарьэнерго» в отдельности, о чем свидетельствуют рассчитанные коэффициенты финансовой устойчивости, рентабельности, ликвидности и деловой активности.
Объединенной компании, для получения статуса гарантирующего поставщика, статуса субъекта оптового рынка и статуса единственного закупщика необходимо обеспечить прохождение дополнительных регистрационных процедур, которые удовлетворяют всем контрольным показателям гарантирующего поставщика, за исключением коэффициента оборачиваемости кредиторской задолженности, который равняется 79 дням при величине в 40 дней. Достижение полной вертикальной интеграции повышает инвестиционную привлекательность ОАО «Янтарьэнерго» с учетом положения естественного монополиста на фоне последствий экономического кризиса.
Таблица 2
| Показатели за 2012 год | Ед. изм. | Янтарьэнерго | Объединенная компания | Норматив |
| EBITDA | млн. руб. | (58) | 228 | - |
| Чистый долг/EBITDA | раз | (33,59) | 10,73 | 3,0-4,0 |
| Чистые активы | млн. руб. | 2 083 | 2 112 | - |
| Коэффициент финансовой независимости | раз | 0,33 | 0,29 | > 0,65 |
| Рентабельность чистой прибыли | % | -21,2% | -8,8% | > 0,0% |
| Рентабельность собственного капитала | % | -36,8% | -36,2% | > 2,0% |
| Рентабельность активов | % | -12,2% | -10,4% | > 1,2% |
| Коэффициент текущей ликвидности | раз | 0,46 | 0,62 | >1,20 |
| Коэффициент абсолютной ликвидности | раз | 0,01 | 0,02 | >0,03 |
| Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности | раз | 0,47 | 0,93 | 1,0 – 1,5 |
| Оборачиваемость кредиторской задолженности | дни | 186,0 | 78,9 | < 40,0 |
| Величина просроченной кредиторской задолженности | % | 7,4% | 5,8% | < 15,0% |
| Лимит долгового покрытия | да/нет | не соблюдается | соблюдается | - |
Реализация стратегии, предусматривающей системную модернизацию сетевого хозяйства компании, призванную обеспечить постепенный переход к новому технологическому базису, стала возможной благодаря «революционному» постановлению Правительства РФ от 21.01.2013 года №21, консолидирующему распределительные и магистральные сетевые активы региона. Это решение «оставляет» в бюджете инвестиционной программы компании около 1 млрд.руб. ежегодно, направляемые до этого в консолидированную инвестиционную программу ОАО «ФСК ЕЭС». До этого решения объем 6-летней инвестиционной программы был обеспечен собственным и привлеченным финансированием лишь на 3,2 млрд. руб., а в настоящий момент реализация стратегии будет обеспечена экономией ОАО «Янтарьэнерго» в 2013-2018 годах на выплатах ОАО «ФСК ЕЭС» около 8,3 млрд. руб. (с НДС), без дополнительного увеличения необходимой валовой выручки ОАО «Янтарьэнерго» (среднегодовой рост тарифа на передачу электроэнергии до 2019 года будет в пределах уровня значений индексов-дефляторов Минэкономразвития РФ), осуществляя за счет этих средств перевооружение и развитие электросетевого комплекса региона.
Ключевым моментом при этом, является переход к тарифообразованию методом RAB-регулирования. Поскольку в отличие от метода индексации (по которому в настоящее время регулируется ОАО «Янтарьэнерго»), методика RAB позволяет путем применения, заложенного в нее, «механизма сглаживания», сделать тарифную нагрузку на потребителей менее заметной, осуществлять сдерживание роста тарифа с одновременной реализацией инвестиционных мероприятий. Кроме того, применение методики RAB-регулирования делает компанию «привлекательной» для потенциальных банков-кредиторов, что позволяет осуществить выполнение инвестиционной программы в том числе и за счет привлечения довольно большого объема инвестиционных кредитов.
Исключение из тарифа федерального фактора Постановлением Правительства 21.01.2013 №21 восполнит дефицит финансирования инвестпрограммы ОАО «Янтарьэнерго» в 2013-2018 гг., однако доля выплат региональным сетевым организациям в структуре операционных затрат сетевого сегмента Компании останется довольно высокой – около 15%. В случае достижения постепенного снижения тарифов на передачу энергии по сетям территориальных сетевых организаций и приведения их к экономически обоснованным значениям, чистый денежный поток ОАО «Янтарьэнерго» в периоде прогнозирования (2013-2017 г.г.) возрастет на 368 млн. руб.
Реализация стратегии ОАО «Янтарьэнерго» по формированию единой клиентоориентированной электроснабжающей компании региона (интегратора услуг), сопряжена с системой рисков, среди которых наиболее критичными являются экономические: продолжающийся социально-экономический спадпосле кризиса 2008 г., причем еще более глубокий, чем в других регионах страны, и низкие показатели (ниже среднероссийского) показатель ВРП на душу населения, производительности труда и т.д., а также высочайший уровень политических рисков, связанных с утверждением заведомого убыточного уровня тарифов на электрическую энергию в регионе уже третий год подряд.
Реализуя переход к клиентоориентированной компании и максимально повышая прозрачность своей деятельности ОАО «Янтарьэнерго» перешел к открытому диалогу с обществом и обсуждению своих инвестиционных планов, что существенно повышает имидж компании. Таким образом, реализация предлагаемой стратегии развития ОАО «Янтарьэнерго» позволяет достичь компании требуемых целевых ориентиров:
Перечень рисков весьма характерный для ряда регионов Российской Федерации, за исключением эксклавности положения, что диктует необходимость особого подхода к энергобезопасности региона. В противном случае производственно-хозяйственные риски энергетиков – установка заниженных тарифов на электрическую энергию уполномоченными органами в области государственного регулирования без должных обоснований становятся уже социально-политическими рисками и Калининградской области и большого государства.
Предлагаемая стратегия компании является достойным ответом на вопрос: «Как сделать будущее Янтарного края светлым?», однако успех ее реализации во многом определяется заинтересованностью всех ключевых стейкхолдеров, в первую очередь власти региона и потребителей.
Волкова Ирина, зам.директора Института проблем ценообразования и регулирования естественных монополий НИУ ВШЭ, д.э.н.
Колесник Виктор, директор Института экономики энергетики и ЖКХ НИУ ВШЭ
[1] Источник: расчеты авторов на основе отчётных данных ОАО «Янтарьэнерго»
[2] Источник: расчеты авторов на основе отчётных данных ОАО «Янтарьэнерго»
[3] Источник: Росстат.