Comme a la guerre!

На любой войне атакуемый может избрать один из трех вариантов действий: бежать с поля боя, отойти и закрепиться на выгодном для обороны плацдарме или же дать бой и контратаковать. Война ценовая - не исключение.
Бизнес-тренеры собирают полные залы на семинарах по ценовым войнам. Предприниматели денно и нощно придумывают обходные маневры против демперов, многое нащупывая интуитивно. "Бизнес-журнал" обратился и к тем, и к другим, чтобы составить краткий курс антидемпинга, хотя понятно, что универсального рецепта победы не существует.

Трусость? Благоразумие?
Как бы ни застилал глаза дым ценового сражения, предпринимателю бывает полезно мысленно подняться над полем брани, чтобы оценить происходящее и свою роль в нем. Штудирование прайс-листов конкурентов и размышления о том, какое бы еще усекновение собственной маржи произвести, часто мешают разобраться: а куда, собственно, двинулся рынок, и где я вместе с ним могу оказаться в ближайшие несколько лет? Иногда предприниматель может прийти к болезненному для себя выводу, что с таким рынком ему не по пути.
"Бизнес-журнал" не собирается насаждать пораженческие настроения, но в российской бизнес-практике немало случаев, когда вполне состоявшаяся на рынке компания (с положением и долей) в здравом уме и трезвой памяти принимает решение уйти из растерзанной демпингом отрасли. О подобных ретирадах большинство известных предпринимателей предпочитает не рассказывать, бросая вскользь: "Я сосредоточился на более перспективном проекте".
Поделиться опытом согласился Владимир Черномашенцев, экс-владелец компании "К.Э.Т.", принявший в 2002 году волевое решение уйти с рынка расходных материалов, на котором его компания проработала девять лет и считалась крепким "середняком":
- Когда-то я сам полагал, что так поступают только слабые люди, которые не в состоянии что-либо придумать. Далось это нелегко. Сейчас понимаю: уйди я еще на три года раньше - был бы намного богаче. Хотя барахтаться можно было бы до сих пор, несмотря на то, что аренда и уровень зарплат стали выше, а маржа упала ниже уровня маразма. Сегодня на этом рынке хорошо себя чувствуют только компании, приторговывающие "леваком": когда продаешь 80% оригинальных картриджей с рентабельностью минус 5%, а 20% - поддельных с рентабельностью 100%, то жить можно неплохо. Для меня такие методы были не приемлемы... Нужно понимать, на каком этапе развития находится рынок. И иметь силы уйти, когда поймешь, что лучше уже не будет. Сто лет назад прекрасно продавались паровозы. Так что, до сих пор упираться и торговать паровозами? Если для тебя прозвучало три звонка, нужно принимать решение - оставаться ли смотреть "спектакль".
Логика понятна: уйти можно вовремя - по своей воле и с "плюсом", или - поневоле и банкротом. Главное, правильно сопоставить ресурсы - свои и противника - и понять, стоит ли вообще оборонять плацдарм. Хотя жизнь показывает, что "отстреливаться" до последнего "патрона" оставшиеся могут годами, загоняя себя в безвыходное положение, когда старые долги можно покрыть только растущими оборотами. Чаще всего это означает играть по правилам, навязанным демпером.

Вверх и вбок
Разумеется, ретирада и капитуляция - крайние меры. От превосходящего противника на войне всегда спасались маневрированием и фортификационными укреплениями. В ценовых сражениях крупный демпер в подавляющем большинстве случаев нацелен на объем и, при наличии у него достаточных ресурсов, урвать свой кусок сможет. У более мелкого игрока, как говорят консультанты, почти всегда есть возможность сместиться в сторону с направления главного удара, наносимого демпером, и укрыться в безопасной нише, дифференцировавшись от противника по каким-либо параметрам.
Какой бы острой ни была борьба между крупными и мелкими, игроки часто очень похоже оценивают ситуацию и видят способы сосуществования. Вот две точки зрения на происходящее на рынке выездного туризма.
- Отчетливо видна перспектива: консолидация, - говорит Алексей Каширский, директор московского офиса турфирмы "Нева" (крупный туроператор). - Есть насыщенный соляной раствор, и в нем полным ходом идет процесс кристаллизации. Останутся крупные игроки, которые будут работать с большими объемами на стабильных направлениях. Все, до чего у них не дойдут руки, достанется средним и мелким.
А вот оценки игрока среднего калибра - Елизаветы Черниговцевой, директора турфирмы "ЕлТа":
- Несмотря на жестокий демпинг на рынке, я не ушла ни с одного направления. Но разница в том, что теперь я работаю там, где не работают демперы, потому что им "лениво": это отели, регионы и сложные программы, которые им неинтересны.
Крупные игроки с их массовым производством не станут перестраивать свой "конвейер", чтобы обслужить нескольких клиентов с нестандартными запросами. А средние и мелкие - станут и смогут получить ценовую премию за труды и за штучный продукт.
- Бизнес должен быть "отзывчивым" к нуждам клиента и уметь подстраивать свою систему под него, - говорит независимый консультант Надя Крылов (США). - Клиенту нужно, чтобы счет приходил именно восьмого числа каждого месяца? Сделайте это! Пусть он думает, что он вас "дрессирует", что он инвестировал в вас свои усилия. И если вы откликнулись, то между вами устанавливаются правильные отношения, которые конкурентам сложнее разрушить низкими ценами.
Часто разгулявшаяся на рынке демпинговая стихия сама закидывает игрока в ту или иную безопасную нишу, куда демпер не сунется, потому что там ему негде развернуться. Гораздо разумнее эти ниши находить и обживать заранее.
Маневр компании под ценовым натиском конкурентов может осуществляться не только вбок, но и вверх. Михаил Ландышев, директор по развитию направления GANT компании "РБК (Розничная торговля)" оценивает уровень демпинга в своем сегменте (одежда "премиум") как близкий к нулю. Но не исключает возникновения ситуации, в которой придется стать еще "премиальнее":
- Сейчас мы действительно чувствуем приближение "снизу" массовых марок, а это значит, что премиальный сегмент будет уходить вверх, направляя дополнительный доход на улучшение качества и расширение услуг.
Даже на такой высококонкурентной "поляне", как салоны мобильной связи, можно найти свою премиальную "делянку", считает Эльдар Муртазин, аналитик Mobile Research Group:
- Тут вполне можно провести аналогию с торговлей продуктами питания: есть крупный дискаунтер "Ашан", генерирующий объемы, и есть магазинчик за углом. Перспективы салона мобильной связи в формате "а ля бутик" с высокой наценкой мне представляются вполне реальными. В конечном счете, если сможешь "облизать" клиента, ты его получишь.
К слову сказать, это достаточно стандартный совет консультантов обороняющимся: дифференцируйте себя по отношению к демперу с помощью качества продукта/услуги и даже идите еще дальше - добавляйте новые сервисы и опции. Но далеко не всегда представляется возможным этому совету следовать. Ведь такой подход предполагает упорную работу с потребителем, перед которым нужно мотивировать свои высокие (по сравнению с демпинговыми) цены и сделать очевидным качество. А такие коммуникации, как известно, стоят денег и требуют огромных усилий, которые иногда не могут позволить себе затратить и самые крупные компании. Тут может не спасти даже такая "фортификация", как заранее выстроенный брэнд. - В большинстве случаев воспитать потребителя невозможно - он остается глух к словам о качестве товара, - уверен Владимир Черномашенцев (экс-"К.Э.Т."). - Представьте себе: в десяти фирмах города - низкие цены, а в одной - менеджеры "поют" про качество. Чаще всего получается так, что дилеру легче продать дешевый товар, чем долго растолковывать покупателю, почему лучше купить дорогой, но качественный. Получается, посреднику вообще не важно качество, главное - рентабельность.
А вот противоположное мнение: - Мы стараемся сделать так, чтобы вендора выбирали не за цены, а за экспертизу, репутацию и уникальные подходы, - говорит Дмитрий Кондратьев, генеральный директор Avaya в России и СНГ. - Наша компания работает в сегменте "value-added" (от англ. "добавленная ценность". - Прим. ред.), то есть не просто продаем "коробочные" решения, а реализуем проекты, предусматривающие консалтинг, предпродажный и пост-проектный сервис, и многое другое. Благодаря одному лишь демпингу лидером в нашем секторе стать невозможно. Но приходится прилагать максимум усилий для того, чтобы донести свою позицию до рынка как на уровне sаlеs-подразделений, так и с помощью инструментов маркетинга и PR.
Вышеприведенные высказывания на самом деле не противоречат друг другу: все дело в масштабе бизнеса и этапе развития, на котором находится рынок.
Шансы на то, что взлелеянный и выпестованный вами брэнд защитит вас и сам выстоит под напором низких цен конкурентов, далеко не велики. Первые залпы ценовой войны должны заставить вас задуматься и о внесении корректировок в брэнд-менеджмент.
- Создайте дешевый альтернативный брэнд, недорогую версию вашего основного продукта, - советует независимый консультант Андрей Лукашов. - Он может быть функционально идентичен, но должен выглядеть по-другому. Часто дешевый брэнд - это версия с ограниченными характеристиками и свойствами.
В западном маркетинге его часто называют fighting brand (от англ. "брэнд-боец"). Ваша маржа на нем может быть минимальна или равна нулю, а издержки снижены чуть ли не до уровня, за которым уже начинается потеря качества. Это тот самый арьергард, с помощью которого вы прикроете отход основного брэнда. И пусть противник в ярости своей треплет порядки вашего "бойца"! Между тем, основной брэнд может спокойно сманеврировать, например, в сторону большей "премиальности". А потребитель получит свободу выбора в рамках вашей линейки брэндов: либо покупать то, что дешево и сердито, либо то, что дорого и качественно.
Примеров запуска брэндов-дублеров - масса. Например, холдинг "Эссен Продакшн АГ", о совладельце которого Леониде Барышеве "Бизнес-журнал" писал в недавней публикации (N 12-13). Холдинг вполне успешно защитил свой майонез "Махеевъ" с помощью брэнда-бойца "НВС" ("На всякий случай") и выстоял в ценовой войне.

Ответный удар
Ценовые войны между равновеликими или равно безрассудными противниками - особое зрелище.
Независимый консультант Надя Крылов считает, что если дело дошло до демпинга со стороны конкурентов, то это означает, что многое на предыдущем этапе было сделано компанией неграмотно:
- Компания должна сделать все возможное, чтобы ценовую войну предотвратить. И здесь нужно проводить работу по двум направлениям. Во-первых, это качество отношений с поставщиками, которые в случае демпинга на рынке могут поддержать компанию. Во-вторых, это качество отношений с клиентами, благодаря которому те становятся менее чувствительными к ценам.
Мы такой подход называем "маркетингом отношений" (relationship marketing): компания фокусируется на отношениях, а не на продукте, который, согласитесь, - лишь временное сочетание неких характеристик.
В истории конкуренции известны случаи, когда крупной компании достаточно было "расчехлить орудия", чтобы предотвратить начало ценовой войны. Профессор Игорь Липсиц из ГУ-ВШЭ в качестве примера приводит действия компании Coca-Cola на британском рынке. Несколько крупных местных ритейлеров решили объединить усилия и выпустить на рынок более дешевую "альтернативную колу". Coca-Cola в ответ заявила о своей готовности снизить цены на 20% при появлении нового конкурента. И проект ритейлеров закрылся: они сочли, что если к брэнду Coca-Cola, ее системе товаропродвижения и сложившейся лояльности потребителя добавится еще и низкая цена, то шансы на успех у них катастрофически снизятся.
Еще один трюк из арсенала лидеров рынка - предельное ценообразование, то есть превентивное снижение цен для того, чтобы конкурент "не смел топтать родную землю". Им, например, воспользовалась шведская компания SKF Group, крупнейший в мире производитель подшипников, когда узнала о планах японских конкурентов атаковать европейский рынок. Цены были снижены сразу на 30%, и японцы отказались от "вторжения". "Шаг сколь эффективный, столь и страшный, - комментирует Игорь Липсиц. - Это как бороться с лишним весом путем отрезания ноги - вес резко снижается, но жить менее удобно".
И все-таки признаем: не допустить развязывания ценовой войны удается лишь в очень редких, уникальных случаях, и только крупным компаниям.
Итак, война объявлена. В любом случае, борьба не должна сводиться к обмену хаотичными ударами. Стратегию "кто кого передемпингует" выбирают либо обладающие большими ресурсами, либо излишне самоуверенные игроки. При этом они рискуют даже в случае победы получить выжженную землю, а не цветущий рынок. В отраслях с относительно низким порогом входа в бизнес привычка "в лобовую" отвечать демпингом на демпинг тем более вредна: борьба с конкурентами при этом напоминает сражение с гидрой - на месте отсеченной головы непременно вырастет новая, место одного демпера займет другой.
- Если уж дело дошло до ценовой войны, нужно реагировать немедленно и однозначно, - говорит Надя Крылов. - Однако, защищаясь, нельзя снижать цены тотально.
В качестве первых кандидатов для снижения цены консультант Андрей Лукашов называет следующие категории товаров и услуг:
* продукты, привлекающие к себе основное внимание потребителей и служащие объектом сравнения;
* продукты, которые изначально имеют высокую маржу прибыли и даже после снижения останутся рентабельными;
* продукты с низкими объемами продаж (тогда снижение цены не сильно повредит финансовым показателям компании);
* продукты, чрезвычайно чувствительные к стоимости, снижение цен на которые может привести к увеличению объемов и выручки.
Снижать и тем самым будто бы молчаливо признавать, что вы делаете это, потому что конкуренты демпингуют, тоже неправильно. Во имя здоровья рынка (чтобы клиенты не воспринимали низкие цены как постоянные) придумайте предлог в виде ограниченной по времени "акции" или "ликвидации запасов".
В качестве тактического приема можно устроить маркетинговую перегруппировку внутри своей продуктовой линейки: наплодить вариаций, поиграть с различными весами упаковки, создать много сложносочиненных тарифов, - для того чтобы затруднить потребителю саму возможность сравнения цен с конкурентными продуктами. Впрочем, все это может быть только вспомогательной мерой.
Устроив таким образом свои боевые порядки, вы вполне можете подумать и о контратаке. У любого демпера есть некий ресурс, позволяющий ему демпинговать. Необязательно "кубышка" с деньгами, которыми покрываются убытки. И этот ресурс не всегда столь же трудно досягаем, как жизнь сказочного Кощея, которая, как известно, в игле, игла в яйце, яйцо в утке, и т. п. "Зарежешь мою дойную корову - я зарежу твою!" - по этому принципу борьба идет на многих рынках. Например, на рынке авиаперевозок, где у каждой авиакомпании есть свои лелеемые маршруты, за посягательство на которые та отвечает "асимметрично". Даже ресурсы нерыночного характера, к каковым относятся административные, таможенные и завязанные на "схемотехнику", бывают уязвимыми.
Снижать собственные издержки рекомендуется и в "мирное" время.
Зато в военное - пора сделать попытку увеличить издержки противника. Собственно, вся защита внутренних рынков от импорта построена на этом - иностранному демперу государство ставит заслон в виде таможенных пошлин. На внутреннем рынке эта стратегия доступна только крупным игрокам: например, вертикально интегрироваться и попытаться ограничить конкуренту доступ к сырью.
Военные метафоры обычно настолько удачно ложатся на бизнес-реалии, что бизнесмены то и дело черпают вдохновение в трудах о военном искусстве. Вот и мы хотели бы подвести черту под вышесказанным словами древнекитайского трактата "Сунь-Цзы", которому уже более двадцати трех веков: "Высшим проявлением военного искусства будет подчинение вражеских сил без сражения. Наилучшим способом для этого будет противодействие стратегии противника; следующим полезным средством станет создание угрозы его союзникам; затем идет атака на его войска; наихудшим средством является нападение на его города".