Займитесь менеджментом с другим
Эксперт. 2006. № 43. 20 ноября
...По словам Сергея Филоновича, декана Высшей школы менеджмента ГУ-ВШЭ, он довольно скептически относился к термину «управленческая команда», пока не познакомился с теорией Адизеса...
Уважаемое издание, а какую пургу публикует», — возмущался читатель журнала Harvard Business Review по поводу статьи Ицхака Адизеса «Искусство изменяться», опубликованной в сентябре этого года. «Пурга» — это представленная концепция жизненного цикла компании и типологии основных функций менеджера — подход, годящийся, по мнению читателя, разве что для юмористических «законов Паркинсона», а не для старого доброго менеджмента.
Между тем г-н Адизес ни много ни мало берется исправить ошибку в традиционной теории менеджмента. Его даже называли корпоративным экзорцистом.
Адизес, по его собственным словам, давно борется с классической программой бизнес-образования, пытающейся добиться от каждого менеджера совершенства во всех аспектах управленческого процесса — и планировании, и умении креативно мыслить, и администрировании, и работе с персоналом, — потому что считает, что ни один человек не может и не должен выполнять все роли менеджера успешно. Это невозможно, поскольку менеджмент — слишком сложный процесс и некоторые необходимые функции попарно взаимоисключающие. Мастерство менеджера, по Адизесу, на самом деле заключается в умении работать с другими — так, чтобы в результате совместной деятельности эффективно выполнялись все составляющие менеджмента. Это отвечает приверженности Адизеса идее перехода от механистического взгляда на компанию к взгляду «биологическому», предполагающему, что все части фирмы-организма взаимозависимы и органично дополняют друг друга.
Свои идеи доктор Адизес шлифует и проверяет на практике без малого тридцать лет. Его первая книга «Как преодолеть кризисы менеджмента», презентовать которую он приехал недавно в Россию, вышла в 1979 году, с той поры каждая ее глава выросла в отдельный опус. Адизес консультировал компании с мировым именем и переструктурировал по своей методике советы директоров транснациональных гигантов. Его советами пользовались также восемь премьер-министров, и на днях его пригласили для консультации в очередное правительство. Да и критикуемое Адизесом бизнес-образование отчасти поддается его натиску: например, с 2006 года он стал научным руководителем программ МВА в Институте бизнеса и делового администрирования АНХ при правительстве РФ. По словам Сергея Филоновича, декана Высшей школы менеджмента ГУ-ВШЭ, он довольно скептически относился к термину «управленческая команда», пока не познакомился с теорией Адизеса.
О том, что и как нужно изменить в понимании менеджмента, Ицхак Адизес рассказал в интервью «Эксперту».
— Что вам не нравится в традиционном менеджменте?
— Вообще говоря, не вполне ясно, что обозначает это слово, чему мы учим и за что присуждаем степени. За время, прошедшее с момента выхода моей первой книги, я развил и усовершенствовал понимание того, что такое менеджмент. Это английское слово не переводится ни на один язык. В России вы используете «управление» и «руководство», но ни то, ни другое слово не отражает сути менеджмента. Такая же ситуация во французском, в испанском...
— А чем, собственно, плохи «управление» и «руководство»?
* По-английски: «to be efficient and effective in short and long run». Тонкая разница между смыслами слов «efficient» и «effective» — предмет многолетних дискуссий переводчиков. Частый вариант перевода — «эффективный и результативный». Как правило, под effective подразумевают «достигающий поставленных целей», это мера выполнения задания, завершения процесса. А под efficient — «способный работать с минимальными затратами», это мера отдачи — сколько вложили, чтобы получить данный результат. Соответственно, некто efficient and effective достигает поставленной цели с минимальными издержками.
— И эти определения, и все прочие синонимы, которые можно найти в словаре, предполагают дисбаланс между тем, кто управляет, и тем, кем управляют. Один говорит другому: я знаю, что делать. Есть некто, мнящий себя Богом всезнающим. Самая главная ошибка при принятии любого решения — когда кто-то говорит остальным, что делать.
— Что же такое менеджмент?
— Менеджмент — это процесс, осуществляемый людьми, по обеспечению того, чтобы компания была эффективной и результативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе*.
Все. Даже если вы мать Тереза и управляете монахинями, вы делаете именно это. А дальше я предлагаю модель, практически медицинскую. Для того чтобы этот процесс осуществлялся, должны выполняться четыре функции. Эти функции — генетический код компании, я их иногда называю витаминами для жизни компании. Они неодинаково развиваются на разных этапах ее жизни, то появляясь, то угасая. Смотрите. Вы эффективны, когда служите цели своего существования. Чтобы быть эффективным сегодня, вам нужно удовлетворять потребности клиента (в английском варианте эта функция называется «provide», в русском — «достижение результата», обозначается буквой Р). В долгосрочной перспективе для этого понадобится умение предугадывать ситуацию на рынке и предлагать новые идеи, то есть быть предпринимателем (П). Р — краткосрочная функция, П — долгосрочная. Для ежедневной эффективной работы нужно соблюдать установленные процедуры, чтобы каждый раз не изобретать велосипед, то есть требуется административная функция (А). А чтобы эффективная работа продолжалась долгое время, нужно постоянно воспроизводить в компании атмосферу сотрудничества, вплетать цели каждого в цели группы и делать индивидуальные риски групповыми. Это функция интеграции (И). А — краткосрочная функция, И—долгосрочная. Компании проходят через проблемы, нормальные для соответствующего возраста. Но есть и проблемы, возникающие из-за нехватки или избытка какой-либо функции. Допустим, руководитель увлечен разработкой новой технологии (выполняет функцию П), но не уделяет достаточно внимания продажам и финансам (функция Р). Решать проблемы можно, вводя недостающие «витамины», то есть заниматься терапией, а не хирургией вроде смены совета директоров.
— А как диагностируется недостаток функций?
— По обычным бизнес-показателям. Если компания теряет долю рынка, скорее всего, она плохо удовлетворяет потребности клиента, то есть не хватает Р. Слишком низкая норма прибыли указывает на недостаток А. Фирма не выпускает новых продуктов или опаздывает с выводом товара на рынок — явно мало П. Если компания испытывает кризис управления, когда умирает или отходит от дел ее основатель, — нужно добавить И.
— Сейчас у ряда экспертов появилась точка зрения, что мировой менеджмент в целом переживает системный кризис, что он чуть ли не изжил себя. Ему тоже не хватает какого-то витамина?
— Кризис, безусловно, имеет место. Я его вижу так. Предпринимательский дух, П, который сейчас столь силен в Китае и России, слаб в Европе. В России в коммунистическую эру «предприниматель» означало «спекулянт», это было опасно, в тюрьму могли посадить. Сейчас предприниматели «проявились» и их количество растет с невообразимой скоростью. В Китае то же самое. Европа же гораздо более административна. Даже само слово «entrepreneur» они практически потеряли. Они говорят: «креативный», «инновационный», но не «предпринимательский». Это и есть кризис. А вот в Японии другой тип кризиса — они слишком человекоориентированные, И. И им пришлось импортировать топ-менеджмент, обладающий предпринимательским духом. Например, нынешний президент Nissan Карлос Гон — бразилец. В Японии все больше и больше иностранцев становятся президентами компаний, потому что японская культура не слишком предпринимательская. А Израиль очень слаб по части А, как и Россия. Вам нужно добавить А к вашему П, и вы будете великими.
— Американские гуру последнее время вовсю учат менеджеров быть эмоциональными, духовными, выстраивать взаимоотношения и обращать внимание на людей. Они слабы в И?
— Сейчас И в Америке растет, потому что американцы копируют японцев. А у них тоже растет, а вот П страдает. В Америку приезжает очень много предпринимателей-иностранцев, Силиконовая долина полна индийцами, турками, иранцами, израильтянами и русскими, а американцев мало.
— Есть еще одна актуальная тема в бизнес-литературе и бизнес-образовании —лидерство. Может быть, это тоже связано с кризисом менеджмента?
— Это очень важный вопрос. Я думаю, что происходит следующее: пытаясь решить проблемы менеджмента, мы меняем имена. Сорок лет назад это называлось administration — администрирование. Первый журнал по этой теме выходил под названием Administrative Science Quarterly («Ежеквартальный журнал об административной науке»). Учебные заведения назывались business schools of administration, а присваиваемая степень и по сию пору именуется master of business administration. Потом все поняли, что «администратор» — это не совсем то, что нужно, это бюрократия нижнего уровня, давайте эту категорию и будем называть администраторами. А вот это самое, что нам нужно делать, назовем менеджментом. Когда слово «менеджмент» тоже не сработало, появилось слово «executive»: executive education, chief executive officer. Через некоторое время стало ясно, что и это не работает. Давайте перейдем к «лидерству» — и сегодня все говорят про лидеров. Но через два-три года станет понятно, что и это не работает, и придется искать новое имя. Слово «лидер» выйдет из обихода, и начнут активно пользоваться, скажем, словом «император». Но если не сменить парадигму менеджмента, смена слов не поможет.
Менеджмент во множественном числе
— Что же неправильно в текущей парадигме?
— Она до сих пор фокусируется на индивидууме. Стандартная теория менеджмента учит, что менеджер может решить любую проблему. Ребята, спуститесь с небес. Все это управленческое образование порождает гигантские проблемы: мы пытаемся создать то, чего не может быть, — идеального менеджера. Книг по менеджменту тысячи, и в каждой описан один менеджер. Каждая книжка берет лучшие черты одного хорошего менеджера, другого и третьего и делает коллаж «Каким должен быть хороший менеджер». Но реальный человек — не коллаж. Идеального менеджера не существует — дело в том, что функции, которые необходимо выполнять в менеджменте, конфликтуют друг с другом. И, соответственно, требуют наличия противоположных личностных качеств. Например, А и Р несовместимы. Я так занят текучкой, что мне совершенно не до системы. Или наоборот: вы настолько заорганизованы, что совершенно не обращаете внимания на потребности клиента. Пытаясь объединить такие функции, мы убиваем одну из них. Если в компании есть вице-президент по сбыту и маркетингу, можно быть уверенным, что маркетинга в этой компании нет, есть только поддержка процесса продаж. Маркетинг — это П. Продажи — это Р. Краткосрочная функция Р гарантированно подавит П. То же самое происходит с НИОКР с одной стороны и производством с другой.
— Какое решение вы предлагаете?
— Чтобы заставить менеджмент работать, нужна комплементарность, взаимодополняемость. Надо говорить уже не о лидерах, а об управленческих командах. Ни один палец в отдельности не является рукой. Никто не может быть менеджером в одиночку. И бизнес-школам надо начинать обучать работать вместе с людьми, которые не такие, как вы. Уметь работать с другими людьми — самое важное в менеджменте. Вообще-то все, что я говорю, вы уже знаете. Точно так же обстоит дело с браком: вы создаете семью с кем-то, отличным от вас. Если вы, допустим, очень организованны и систематичны, скорее всего, вы выбрали в супруги весьма экспансивного и даже взбалмошного человека. Детям, чтобы расти, нужны обе энергии, одинокому родителю тяжело растить ребенка — тому все равно не хватает папы или мамы. Компаниям, чтобы расти, тоже нужны все психологические паттерны, все дополняющие друг друга энергии. Я называю это взаимодополняющей командой (complementary team). Такие управленческие команды я строил во многих компаниях. Для одной компании с оборотом в десять миллиардов долларов я построил офис президента из четырех человек, четырех сопре-зидентов. Комитет управляющих директоров Shell Oil состоит из семи человек. Любой из них может наложить вето на решение. Но они никогда этого не делают, поскольку обсуждают каждое решение, пока все не согласятся. CEO Dell Computers Майкл Делл работает в той же комнате, что и остальные «топы». Они разделены только стеклянными перегородками, видят друг друга и все время общаются. Это потребует ментальной перестройки от обычного менеджера.
— Какой?
— Что вам точно нужно — это знать себя самого. То есть отдавать себе отчет в своих сильных сторонах и знать слабые стороны. Когда я на интервью слышу от кандидата: «У меня нет слабых сторон», я понимаю, что он живет в мире «ла-ла-ла», вот и все. Тем не менее многие люди свои слабые стороны не знают, отрицают их наличие или не хотят это обсуждать. Такой человек не будет хорошим менеджером, потому что он не сумеет дополнить себя. Если я знаю, что не силен в А, я ищу себе в помощь хорошего А. Если я это отрицаю и считаю, что достаточно хорош везде, я никогда не построю взаимодополняющую команду. Каждый должен быть готов принять себя, хороший руководитель не пытается быть кем-то другим. Нужно задать себе вопрос: кто мне нужен для поддержания баланса? А большинство людей просто не знают себя. Они читают мою книгу и радостно отмечают: о, такого человека я знаю, и такого знаю, и этого знаю. Но если спросить их, где описаны они сами, они не смогут ответить.
— Они не способны к самопознанию? Или боятся выглядеть несовершенными?
— Дело не в этом. Вы никогда не узнаете, как выглядите, если у вас нет зеркала. Чтобы познать одного, нужны двое. Поэтому хороший менеджер открыт для самой разной информации, поступающей от других людей. Он не отрицает ее и не запрещает говорить ему о чем-либо. При этом он, разумеется, достаточно уверен в себе. Допустим, кто-то говорит мне, что я тупица. Я не расстраиваюсь и не злюсь. Но я слушаю, я открыт, в результате — осведомлен и действую осознанно. Для менеджера очень важно не бояться информации: «Все в порядке, я несовершенен. Что нового?»
Главная ошибка — люди читают мои книги и думают, что все это просто. Это совсем не просто. Это упрощено. Многие авторы делают простые вещи сложными, я же много работал, чтобы сделать сложные вещи простыми для понимания. Простое обладает большой мощью. А читатели часто не видят силы простого. Поэтому они не придают ему ценности.
Не будьте мебелью
— Значит, для успешного управления нужно построить взаимодополняющую команду. Но эта команда будет образована из исполнителей взаимоисключающих ролей, то есть людей с конфликтующими чертами личности?
— Конечно! Добро пожаловать в реальный мир! Если вы создали взаимодополняющую команду, если вы работаете с людьми, которые не такие, как вы, у вас обязательно будут конфликты — просто потому, что вы разные! Если супруги всегда друг с другом соглашаются и никогда не спорят, они либо лгут, либо умерли. Но конфликт необходим для хорошего менеджмента! Главная задача — сделать его конструктивным. Вот это непросто. Но только так можно получить работающую идею. Если вы не способны управлять конфликтом — какой вы тогда менеджер? Даже слова «нет» и «да» для разных типов означают разное, и когда вы знаете, кто перед вами, вы можете его адекватно интерпретировать. Для Р «да» значит «да», «нет» значит «нет». Для И и то и другое означает «может быть». Для П «да» — это «пока да, но когда я узнаю больше, то вполне может оказаться, что нет», а для А «нет» означает «пока нет, но если ты мне объяснишь, то, может, и соглашусь». Или так. Когда П влетает в кабинет А с возгласом: «Смотри, какая у меня идея, теперь мы будем делать так!», Л, который вообще-то категорически против, просто молча смотрит на коллегу. У П ощущение, что с ним полностью согласились: «Он же не возражал!» А же уверен, что он четко сказал «нет», поскольку он не выразил согласия вслух. И когда через год выясняется, что А ничего по проекту не сделал, поскольку с самого начала был против, у П ощущение, что его ни много ни мало предали, подставили, поскольку саботировали его предложение. Между тем у А и в мыслях не было ничего подобного.
Когда в компании меня просят помочь решить проблему, я обычно задаю два вопроса. Первый: «Кто разбирается в проблеме?» «Этот, этот и этот, они очень креативны, у них хорошие идеи» — «Отлично, а кто мне понадобится, чтобы реализовать решение?» — «А-а, тогда вот этот и этот». Вот все они и должны участвовать в обсуждении. Решения не должны приниматься исключительно «людьми с великими идеями». Если вы думаете только глобально, вы не обращаете внимания на детали, и наоборот. Подключите к процессу принятия решений тех, кто гребет, тех, кто раскачивает лодку. Я излагаю вам идею, вы говорите: «Да, но...» Я задумываюсь, предлагаю другой вариант. К моменту, когда мы закончим обсуждение, мы получим хорошую идею, которая может быть реализована.
— Тогда что такое лидерство в подобной компании, согласно вашей парадигме?
— Кто лидер ваших детей, папа или мама? Все зависит от предмета. Ребенок приходит к маме за едой и к папе — чтобы починить велосипед. Но при этом родители должны быть вместе, иначе ребенок может настраивать их друг против друга и манипулировать ими, правильно? Нам не нужно лидерство. Нам нужно солидерство. Какой палец руки самый главный? Большой. Почему? Потому что это единственный палец, который может работать с каждым из остальных. Если нет большого пальца — нет руки. А вот какой палец руки основной в данный момент, зависит от того, что нам надо сделать. У компании разнообразные нужды, поэтому у нее просто не может быть одного лидера. Все зависит от того, кто вам необходим в данный момент. Поэтому нужна команда менеджеров, работающих вместе, и среди них должен быть тот, кто знает, как интегрировать их всех в единое целое. Лидер — это primus inter pares, первый среди равных, он организует работу остальных так, чтобы получить органичную команду.
— А что такое органичная команда? Чем она отличается от неорганичной?
— Есть механистический подход к компании, есть органический. Что такое механистический подход? Посмотрите на стул. Он механистичен. Нет никаких внутренних взаимозависимостей между его частями. Если сломается ножка, стул уже не сможет вас обслуживать. Вопрос: почему эта ножка не перейдет теперь в центр стула, где нет нагрузки, а три остальные не перераспределятся так, чтобы функциональность стула сохранилась? Ответ: потому что в механистическом мире нет внутренних связей, взаимозависимостей между частями. Это как если бы левая ножка сказала: знаете, у меня все в порядке, меня в принципе все устраивает, я не сломалась, а за всякие правые ножки я не отвечаю. Если компания думает механистически, то, когда вы теряете рыночную долю, отдел продуктов говорит: извините, это все отдел продаж, а мы качеством занимаемся.
— А в органической компании что происходит?
— Что произойдет с рукой, если сломать мизинец? Это все еще рука, она может функционировать. Два пальца сломано — это все еще рука. Три пальца сломано, шестьдесят процентов всей системы вышло из строя, — рука не так хороша, но она все еще рука. Если есть большой палец, вы можете ею работать. В органической компании вы взаимозависимы. Если что-то не так с продажами, даже уборщица беспокоится. Все беспокоятся. Если у меня палец сломан, глаза плачут. Почему глазки плачут, болит-то палец? Но они взаимозависимы, их связывает нервная система. Или, например, у двухлетнего сына что-то болит— вы плачете. Казалось бы, почему, болит-то не у вас, у него. Но вы принадлежите друг другу. Когда мы интегрированы, ваша боль — это моя боль, ваше счастье — мое счастье, я думаю о том, как я могу вам помочь. Потому что мы все единое целое. И тогда мы более эффективны, потому что защищены.
Агент ХХХХ
— Значит, лидер отличается от обычного менеджера умением интегрировать. А что тогда должен уметь делать обычный менеджер?
— Всех сотрудников можно разделить на неменеджеров (mis-manager), менеджеров и лидеров. Каждому можно присвоить код «РАПИ», показывающий, насколько хорошо человек способен выполнять четыре роли менеджера. Если ваш код содержит хотя бы один ноль, вы — не менеджер, даже если вы бесподобны в какой-либо роли. Я могу быть невероятно талантливым администратором (А), но если пасую в любой другой роли — увы, я не менеджер. Менеджер не имеет ни одного нуля, но вполне может не быть совершенен ни в одной из этих ролей (в его коде они будут представлены маленькими буквами). Это нормальные менеджеры, они бывают разных стилей: один лучше выполняет одну роль, другой — другую.
Чтобы быть лидером, вы должны иметь в своем коде как минимум две большие буквы, то есть очень хорошо выполнять по крайней мере две функции. При этом одной из них непременно должна быть И. Вы не можете быть лидером, если за вами никто не идет. Вы не можете быть лидером, если нечувствительны к людям. «РапИ» — это типичный коуч («Вперед, ребята, мы сыграем в эту игру»), «рАпИ» — это лидер-администратор. Он много говорит с людьми, объясняя, как сделать то или иное правильно. Это распространенный тип лидера. А «раПИ» — это политик, его конек — направление движения, видение и все такое. Все они лидеры. Простой менеджер иметь большую И в своем коде не обязан. И если вы великолепно чувствуете людей, но и только — вы тоже не лидер. Менеджер с кодом «рапИ» скорее идет за командой («Что бы вы хотели сделать, ребята, давайте я вас отведу туда, куда вы хотите пойти»).
— Может ли обычный менеджер развить малую букву в своем коде до большой? И стать лидером?
— Классический вопрос теории лидерства: можно ли натренироваться быть лидером или им надо родиться? На мой взгляд, здесь та же ситуация, что и в музыке. Каждый может научиться играть на скрипке, но не каждый — Яша Хейфец. Вы вполне можете, скажем, стать еще более хорошим менеджером, развив немного И. Думаю, в этом плане мы все должны быть «немного лидерами». Но с талантом, наверное, все-таки надо родиться.
— Вы пишете, что стиль лидерства должен меняться в зависимости от этапа жизненного цикла компании. Изменить свой стиль значит поменять свой код?
— Именно так.
— То есть это возможно?
— В принципе да, возможно. Все зависит от того, насколько экстремально выражены роли у конкретного человека. Если он, скажем, очень ярко выраженный П — вряд ли он сможет измениться. Невозможно научить рыбу летать, разве что выпрыгивать из воды. Допустим, организационная ситуация требует другого стиля. Вопрос — не должен ли, а может ли при этом лидер измениться. Если можете — меняйтесь. Если нет — придется заменить вас. Вот посмотрите. В общении с маленьким ребенком задействован в основном указательный палец: «Девять часов, пора спать», «Ешь сначала кашу, потом конфету». Но когда ему шестнадцать-семнадцать лет, это уже не работает. А когда ребенку сорок, вы вообще должны давно уже молчать. Это его жизнь. Будете в нее вмешиваться — вас даже на ужин не пригласят. Когда компания совсем юна, с ней тоже обращаются как с маленьким ребенком, практикуется стиль менеджмента «делай это, делай то». Но когда компания вырастает, вы уже не можете справиться со всем. Надо переключиться с указательного пальца на большой. Многие лидеры как раз этого сделать не могут. Вот почему компании умирают, когда они оставляют бизнес. Абсолютные величины при этом роли не играют. В моей практике была компания, которой было «всего» восемь лет, и компания, которой было «целых» десять лет. Была молодая мексиканская компания, годовалая, с штатом пятьдесят тысяч человек, и чуть ли не каждый месяц они набирали еще по десять тысяч. Была очень старая из пятнадцати человек. Все зависит от того, на каком этапе жизненного цикла находится ваша компания. Стиль лидерства должен ему соответствовать
— Лидерам иногда ставят в укор то, что они непременно меняют среду, вместо того чтобы учиться работать с тем, что есть. В какой мере лидер все-таки может и должен создавать рабочую среду под себя, а не меняться сам?
— Когда-то у меня был аквариум с тропическими рыбами. Я купил еще одну рыбку и посадил ее туда же. Ее тут же съели, а рыба дорогая, между прочим. Я рассказал об этом знающим людям, те ужаснулись: что же ты делаешь, рыбы — очень территориальные существа, они сразу нападут на чужака. И дали ценный совет. В следующий раз, купив новую рыбу, я убрал всех рыб из аквариума, переставил там все камушки, пересадил растения и только тогда запустил рыб — на абсолютно новую для всех территорию, где все оказались в равном положении. И никто уже никого не ел. Так что все зависит от того, в какой аквариум я попаду. Если я прихожу в компанию и вижу, что все сидят плечом к плечу с пистолетами наготове, тогда я просто не могу работать там менеджером. Мне нужно реорганизовать, переустроить все, чтобы выделить пространство для себя. Возможно, даже уволить кого-то и привести новых людей. Что делать, жесткую землю приходится сильно перекапывать, чтобы что-то посадить. Но если я прихожу в компанию с хорошо налаженной командной работой, где все открыты и готовы рассмотреть новые идеи, то, конечно, менять ради того, чтобы поменять, глупо. Надо просто дать им время адаптироваться ко мне. Так что обязательное изменение среды может быть как неправильным, так и абсолютно верным решением.
