• A
  • A
  • A
  • АБВ
  • АБВ
  • АБВ
  • А
  • А
  • А
  • А
  • А
Обычная версия сайта

Семейные ценности Почему частные компании развиваются динамичнее публичных

Ведомости. 2007. № 19. 5 февраля

...Выводы Credit Suie противоречат распространенному в последние 15–20 лет мнению, что компании с распыленной базой акционеров эффективнее в привлечении капитала и поэтому могут быстрее развиваться, отмечает проректор Высшей школы экономики Андрей Яковлев...

Семейные компании ведут дела эффективнее, чем компании, ориентированные на разнородную массу своих акционеров; оттого и акции семейных фирм растут быстрее. Таковы выводы банка Credit Suie, который проанализировал 172 такие компании. Сильные стороны семейных бизнесов – долгосрочная стратегия, концентрация усилий на чем-то одном и драйв, присущий людям, занятым собственным делом.

По данным аналитиков инвестбанка Credit Suie, акции европейских компаний, в которых семье принадлежит значительный пакет акций, за последнее десятилетие обогнали по темпам роста акции конкурентов из соответствующих секторов. В среднем в 1996–2006 гг. их рост был почти на восемь процентных пунктов в год выше.
Больше всего разрыв в технологическом секторе – там акции семейных компаний обгоняют акции компаний с распыленной базой акционеров почти на 14,5 п. п. в год. В промышленности этот показатель превышает 10 п. п., в секторе потребительских товаров равен 4 п. п., в сырьевом секторе наименьший разрыв – 1,2 п. п.
"Под семейными компаниям мы понимаем те, в которых не менее 10% акций принадлежит одному инвестору, будь то семья или руководитель, – рассказал "Ведомостям" Эрве Претр, начальник отдела анализа рынка акций и сырьевых товаров Credit Suie. – Мы не учитывали компании, где большие пакеты принадлежат рейдерам или профессиональным инвесторам, мы смотрели на компании, где основной акционер заинтересован в ее успешном развитии в течение долгих лет". Банк проанализировал 172 компании, а из акций 40 наиболее доходных составили индекс. По словам Претра, в 2002–2006 гг. этот индекс вырос на 125%, тогда как общемировой MSCI World – на 50%.
В конце XIX – начале ХХ в. могущественные семьи – Рокфеллеры, Ротшильды, фон Сименсы, Байеры, Пежо – определяли пути развития промышленности и экономики в Европе и США.
Банкир Джон Пьерпонт Морган кредитовал правительство США, организовал создание General Electric и United State Steel Corporation, сформировал железнодорожную систему страны. Затем войны, национализация и антимонопольные органы разрушили семейные империи, и во второй половине ХХ в. на первый план вышли публичные компании, акции которых принадлежали "рынку" – тысячам, а впоследствии и миллионам институциональных и индивидуальных инвесторов.
Очередная смена столетий вновь вывела семейный бизнес вперед. На прошлой неделе индийская семья Тата приобрела за $12,1 млрд бывшую Britih Steel (сейчас – Coru). Борьбу за Coru индийцы выиграли у Companhia Siderurgica Nacional, основным акционером и гендиректором которой является бразильский бизнесмен Бенджамин Стейнбрач. В 2006 г. индийская семья Миттал купила люксембургскую Arcelor. В мире товаров роскоши нет равных французской LVMH (семье председателя совета директоров Бернара Арно принадлежит 48% акций). К некоторым семьям, потерявшим свое могущество, фортуна вновь повернулась лицом, и их бизнес возрождается (Аньелли из Fiat).
Удачную модель бизнеса в семейных компаниях, которую инвесторы вознаграждают более быстрым ростом цен акций, в Credit Suie объясняют несколькими причинами. Поскольку семьи намерены сохранить, приумножить и передать состояние наследникам, они действуют в рамках долгосрочных стратегий, не обращая внимания на квартальные результаты. В качестве примера Credit Suie приводит Toyota Motor, которая начала разрабатывать технологию гибридного двигателя в конце 1980х гг. (члены семьи основателя Тойода занимают высокие посты в совете директоров). Первый автомобиль с таким двигателем, Toyota Priu, появился в 1997 г. А публичная General Motor поначалу отмахнулась от новой технологии и лишь сейчас, находясь в кризисе, задумалась о ней. А Toyota уже заключает с конкурентами лицензионные соглашения на поставку гибридных двигателей. В 2005 г. тогдашний председатель совета директоров Toyota Хироси Окуда сравнил семью Тойода со знаменем, под которым сотрудники компании идут вперед.
В августе 2006 г. Джеймс Мердок, сын медиамагната Руперта Мер дока и гендиректор оператора спутникового телевидения Britih Sky Broadcating (BSkyB), сообщил, что потратит 700 млн. фунтов стерлингов ($1,38 млрд.) на инвестиции в широкополосный Интернет и телефонию. План предусматривал падение прибыли на 400 млн. фунтов ($786,4 млн.) в последующие три года.
Инвесторов не сильно обеспокоили столь масштабные расходы. "[Джеймс] смотрит на долгосрочное развитие бизнеса, а не на достижение показателей прибыли" в полугодовой отчетности, заявил тогда Шон Богда, управляющий портфелем Brandywine Global Invetment Management.
Действия Мердока он посчитал оправданными: услуга "три в одном" (телефон, телевидение и Интернет) от одного провайдера стала пользоваться повышенным спросом у потребителей. Семья Мердок контролирует 30,1% голосующих акций New Corp. (которой принадлежит 38% акций BSkyB).
Доля в компании – главное богатство семьи, и она внимательно следит за ее деятельностью, не давая менеджерам отходить от долгосрочных целей. Но бывают и исключения, напоминает Претр о банкротствах Parmalat и Adelphia Communication.
Наконец семья обычно концентрируется на профильном бизнесе, избегая неоправданных поглощений, выхода в другие секторы и модных, но краткосрочных тенденций. Так, DaimlerBenz в 1990-е гг. занялась оборонкой и авиацией и провела спорное слияние с Chryler, а семья Квандт ограничила амбиции руководства BMW автомобильным бизнесом. В 1996– 2006 гг. акции DaimlerChryler выросли на 28,84%, а BMW– на 273,85%.
Выводы Credit Suie противоречат распространенному в последние 15–20 лет мнению, что компании с распыленной базой акционеров эффективнее в привлечении капитала и поэтому могут быстрее развиваться, отмечает проректор Высшей школы экономики Андрей Яковлев. Тем не менее семейные компании эффективнее публичных, а те – эффективнее государственных, считает президент консалтингового центра "Шаг" Евгений Емельянов, объясняя это эмоциональным зарядом владельцев: "Драйв позволяет развиваться, а совет директоров драйвом не обладает".
В России провести аналогичное сравнение нельзя, считает Яковлев. Распыленная собственность осталась лишь в компаниях, которые были приватизированы в 1990-е гг. и где ее концентрация не произошла только потому, что они никому не нужны. Семейные фирмы в России просто еще не доросли до выхода на рынок, а многие частично приватизированные сохраняют наследственные советские черты.