Финансовая молодость

Финансы — вещь непонятная и женским умом сложно постижимая. Тем не менее, тот, кто начинает строить свой бизнес, вне зависимости от пола и возраста, должен уметь управлять своими финансами. О том, как лучше это делать в небольшой компании, а как — в большой, на какие риски обратить внимание, я поговорила с экспертом бизнес-инкубатора НИУ ВШЭ, преподавателем Высшей школы экономики, ведущим экспертом отдела финансового планирования и анализа Альфа-банка и молодым кандидатом экономических наук Генрихом Пеникасом.

— Расскажи, пожалуйста, Генрих, как начались твои взаимоотношения с ВШЭ, с бизнес-инкубатором, что ты сейчас для них делаешь?

— Отношения с Высшей школой экономики у меня начались давно — когда я поступил в нее. Почти 11 лет назад. А с инкубатором все началось с того, что мы организовывали семинар между Альфа-банком и ВШЭ в Нижнем Новгороде. Мы пригласили коллег из инкубатора, и когда они узнали, чем мы занимаемся, то попросили дать у них мастер-класс, который мы провели дважды — в конце 2011 и 2012 годов.

— А чем ты занимаешься в Альфа-банке?

 — Прежде всего, я пытаюсь внедрять новые стандарты по управлению рисками. Они есть уже и в Европе и в Америке — в России они внедряются с некоторой задержкой. Это, конечно, требует пересмотра всех подходов ко всем сферам нашей работы. В числе прочего — финансовому моделированию. Финансовое моделирование — это охват того, как ты ведешь бизнес. Определение основных зависимостей, основных факторов — на что надо повлиять, как сформировать цену, что надо увеличить, убрать, а если что-то не получается — то посмотреть из-за чего. Оно позволяет управлять ценообразованием, скидочными программами, видеть слабые и сильные места бизнеса. Просто, наглядно и четко управлять теми параметрами, которые нужны бизнесу: продажи, люди и прочее. Это просто некий скелет бизнеса.

— Насколько валидны те прогнозы, которые вы делаете?

— Здесь самое главное, не то, что мы пытаемся что-то предсказать или подумать о будущем, мы скорее делаем срез настоящего. Если мы в принципе понимаем, из каких процессов должен состоять бизнес — продажи, клиенты, траты ресурсов и прочее, то мы можем подсчитать, и предположить, что необходимо делать в случае, если что-то меняется. Мы не делаем абсолютного прогноза, что сегодня вести бизнес надо так, а завтра как-то иначе. Самое главное, что мы смотрим — это модели поведения в случае изменения ключевых условий работы. Таким образом, мы помогаем не столько инкубатору, сколько находящимся внутри него компаниям. А инкубатор может засчитывать себе в плюс еще одну звезду, которая может из него вырасти.

— Получается, что вы рассчитываете не один сценарий развития?

— Да, у нас есть такой элемент как сценарное моделирование. Не все до этого доходят. Если компания доходит то понимания того, что ей надо несколько сценариев, то она понимает, что не все в жизни случается хорошо. Есть целая команда, которая занимается разработкой сценария. Потому что сделать все «от и до» один человек не может. Обязательно нужен взгляд со стороны. Контролировать работу на каждом этапе должен обязательно тот, кто не разрабатывал, иначе он просто не увидит ошибки.

— В Альфе вы занимаетесь разработкой моделей только для себя или для внешних компаний?

— В Альфе мы, во-первых, занимаемся разработкой модели для всего банка, в частности поиском источника рисков. Ведь ценная бумага может и подняться в цене, а может и упасть. И в зависимости от того, какие бумаги сейчас у нас находятся, мы оцениваем, сколько вообще на себя рисков принял банк. Второе — это стресс-тестирование. Мы разрабатываем сценарии того, что произойдет с нашим банком, если случится, например, такое событие, как кризис 2008 года.

— Ты был финансовым директором одного из стартапов. Расскажи об этом своем опыте, какие выводы были сделаны и каким опытом ты можешь поделиться сейчас?

— Самый основной и бесценный опыт — это опыт построения реальной модели для реальной компании, будучи самим пользователем этой модели. Самое главное, что мы смогли реализовать — это построить такую модель, по которой компания могла жить. И когда к нам приходили уже какие-то фактические данные по этой модели, мы могли смотреть, где идет доработка или недоработка нашей стратегии развития — в части клиентов, в части прибыли, в части оборота, — какие появляются проблемы. Конечно, идеально иметь одну стратегию и не менять ее, поскольку отклонение от стратегии требует практически полной переработки модели, ее уточнения. Поэтому иногда даже более правильно начинать с очень поверхностной модели. Детальная модель нужна на взрослом, зрелом этапе развития. И важно соотносить возможности финансового моделирования с потребностями в нем на данном конкретном этапе.

— Насколько глубоко следует молодым компаниям подходить к этому вопросу? Ведь почти каждый второй инвестор требует от стартапа финансовый план, проработанный на несколько лет вперед. Как должен выглядеть бизнес-план стартапа с точки зрения финансового прогноза, чтобы привлекать сторонние средства? И насколько надо вкладываться в эту часть проекта?

— Вкладываться в это стоит только потому, что это станет одним из ваших конкурентных преимуществ. И даже правильнее, если это будет делать кто-то со стороны. Ведь часто у стартапа не бывает специально выделенного человека под финансы. И что, просчитывать модели по всем параметрам инвестора должен сам основатель? Это просто будет не очень эффективно. Второй момент заключается в том, что финмодель — это не столько потребность инвестора, это та схема, по которой вы должны жить, тот план, который вы должны соотносить с фактом. А если рассматривать модель просто как некую конфетку, которую преподносят инвестору, после того, как ее преподнесли, оказывается, что есть ее просто невозможно — настолько меняются параметры бизнеса. Это проблема недальновидности построения, которая встречается очень и очень часто. Еще момент — часто у начинающих компаний возникает вопрос: «А сколько поставить цену за продукт? А может быть дать скидку или устроить акцию?» Из финмодели можно понять — какой вообще может быть минимальная цена на продукт и сколько скидок или акций компания может выдержать.

— Многие компании уже на начальном этапе начинают думать о выходе на IPO. Когда следует начинать об этом думать, и вообще надо ли думать об этом?

— Как говорил Наполеон: «Жезл генерала должен лежать в каждом солдатском рюкзаке». И думать об IPO никогда и никому не возбраняется. Самое главное, что вам нужно понять — что когда вы будете находиться уже на таком зрелом этапе, бизнес-модель следует максимально детализировать. И если вы поняли, что выбранная вами стратегия устойчива, тогда можно задумываться о выходе на рынок всерьез. А до этого должна идти апробация — туда или не туда вы идете. Потому что ваши потенциальные инвесторы не должны слышать от вас о том, что сегодня вы идете в одну сторону, а завтра в другую. Важно понимать насколько стоимость компании после выхода будет расти. Очень часто выгоднее не спешить с этим — как недавно нам показал пример Цукерберга, когда они вышли на рынок с максимальной ценой, а потом в течение недели получили провал в 30%. Это наиболее негативный сценарий выхода, который можно придумать для молодой компании. Лучше выйти чуть-чуть позже, но всегда иметь маленький, но стабильный рост.

— Как определить, что твоя модель наконец-то стабильная, устойчивая, и за бизнес можно не волноваться?

— Прежде всего, по восприятию клиентов. По однородности и постоянству прироста вашей клиентской базы. Новые клиенты должны приходить с одним примерно темпом постоянно, а не случайными потоками. Случайные потоки говорят о том, что вы пока не можете контролировать процесс. Рост, прибыль, окупившиеся вложения — все это должно у вас быть, потому что выход на IPO — недешевое удовольствие, в первую очередь с вопроса временных затрат.

— Если компания не может себе позволить финансового специалиста, какие базовые вещи должны они просчитывать сами, и как правильно это делать?

— Очень часто начинающие компании не могут себе позволить всего того, что хотелось бы. Тут важно понимать, что самый главный ваш навык — это умение общаться с теми людьми, которые могут вам что-то подсказать или что-то дать. Потому что на самостоятельное освоение всех необходимых навыков вам просто не хватит ни времени, ни сил. Лучше спрашивать тех, кто знает, просить помощи у них, а те недочеты или просчеты, которые будут, покрывать из итогового взрывного роста.

— Есть книга Нассима Талеба «Черный лебедь», которую некоторые инвесторы советуют к прочтению стартапам. Суть этой книги полностью противостоит тому, что ты сейчас рассказал и вообще всему тому, что ты делаешь.

— Да, я знаю эту книгу. И я участвовал в подготовке научной статьи, в которой обосновано то, что посыл этой книги не верен. Потому что оказывается, что если люди в среднем с вероятностью немного больше, чем ½ угадывают, будет кризис или нет, они остаются в плюсе и им этого достаточно. А так книга, конечно, интересная, с множеством красивых примеров.

— Что ты посоветуешь читать тем, кто вообще ничего не понимает в финансах, но очень хочет иметь успешный рентабельный бизнес?

— Я бы советовал просто почитать отчеты инвестиционных банков, которые очень часто доступны в интернете, чтобы понять то, как вообще воспринимаются компании. Да, сначала это выглядит как какие-то непонятные или броские фразы. Почитайте эти странные фразы, но поймите, что именно на основе таких непонятных заметок будут судить и о вашей компании. И подумайте, а как бы вы в таком абзаце смогли бы представить свою компанию? Какой у вас среднегодовой темп роста выручки? Сколько у вас персонала? А сколько у вас в среднем затраты на продукт? Формируйте историю своей компании сами и не беспокойтесь о том, что вы чего-то не знаете. Потому что потом сами инвестиционные банки придут к вам в качестве советников. Главное, чтобы у вас была идея и желание все сделать.

— Что для тебя счастье?

— Счастье — это видеть, как искорка зажигается в глазах людей. Это могут быть студенты, которые начинают понимать особенности метода; это могут быть бизнесмены, которые осознают сделку или выгодную возможность. Такая искорка в их глазах означает для меня, что я сделал кое-что полезное! Ведь не зря Джон Мейнард Кейнс говорил, что если у вас и коллеги есть по яблоку и вы ими обменялись, то у вас все равно осталось по яблоку. Если же у вас было по идее, а вы обменялись ими, то у каждого из вас стало по две идеи!