Испытание кризисом

Российские компании в условиях кризиса оказались в выигрышном положении по сравнению с западными конкурентами. Причина — наш бизнес обладает намного большим опытом выживания в экстремальных условиях. Российские предприятия-долгожители — а по всей стране их тысячи — выдерживали намного более глубокие потрясения: от войн и революций до коллапса начала 90-х. Как использовать этот опыт сейчас, "Огонек" выяснял у директора Института анализа предприятий и рынков Высшей школы экономики Андрея Яковлева.

— В чем разница между опытом выживания начала 1990-х, 1998-м и нынешним кризисом?

— В начале 90-х произошел системный кризис плановой экономики, в остальном мире в то время все было довольно неплохо. Ключевой задачей тогда было изменить систему мотивации на предприятиях. При советской власти критерий эффективности — это выполнение плана. Сколько стоила продукция, нужна ли она кому-то, было не так уж важно. В новых же условиях главным оказалось продать продукт.

В 1998 году часть компаний уже перестроилась, а сам кризис был коротким и локальным — в большинстве стран все также было благополучно. После него произошла " расчистка завалов": девальвация рубля сделала выгодным экспорт и сильно ограничила импорт. В итоге те предприятия, которые работали на внутренний рынок, даже вопреки общему падению спроса смогли сделать рывок. Причем выиграли в первую очередь те, кто хоть что-то вложил в производство в 1990-е. Тогда перед предпринимателями стояла задача — пережить шок, а затем занять рынок.

Сейчас поведение большинства компаний уже рыночное. Но мы имеем дело с системным кризисом мирового капитализма. В 1930-х был острый кризис в начале десятилетия и долгая депрессия после, в 1970-е острого кризиса удалось избежать, но развитые страны десять лет жили в состоянии рецессии. Сегодня мы снова входим в похожий цикл: после 25 лет бурного роста наступает период 10—15 лет относительного спада.

Сейчас задача та же — выжить: сохранить костяк производства, персонала и какие-то инвестиционные программы.

— Но все, наоборот, активно сокращают инвестиции в модернизацию производства, исследования, развитие...

— Эти расходы не окупаются прямо сейчас, но ведь кризис кончится. Тогда для тех, кто остался на плаву, откроются новые рынки и возможности. Но воспользоваться ими удастся только в том случае, если вы способны выпускать современный продукт в нужных объемах. В 1998 году многие предприятия выехали за счет того, что у них были незагруженные старые мощности. Сейчас этот фокус не пройдет, так как эти мощности окончательно устарели. Последние три — пять лет вопрос модернизации был очень актуален. Если сейчас она будет полностью свернута, то отечественные предприятия придут к окончанию кризиса с пустыми руками.

— С какими угрозами сталкиваются компании?

— Многое от предприятий не зависит. Например, сильное сокращение спроса на ряд ключевых товаров, которые российские компании поставляли на мировой рынок, — металлы, химическое сырье, минеральные удобрения. Падение спроса тут достигает двух-трех раз, а падение цен оказалось и того больше. Итог — выручка предприятий резко упала. Тут есть один вариант — сокращать производство пропорционально падению спроса.

Вторая проблема — неплатежи. Сегодня, как в 1990-е, многие заводы отгружают продукцию, но не получают денег либо, что еще хуже, сидят со складами, забитыми непроданным товаром. И эти компании начинают генерировать неплатежи по всей цепочке поставок. У этой проблемы есть два решения. Первое — сократить производство и работников, второе — попытаться сохранить объемы производства.

Но такое решение возможно только в том случае, если вы уверены: поставщики будут продолжать поставлять продукцию без оплаты. Сегодня уровень доверия очень низок.

— Есть ли выход?

— Необходимо объединение предпринимателей, координация действий. Наиболее яркий пример — авиапром:

здесь предприятия стараются друг друга информировать о том, как они сокращают инвестпрограммы, производство, пытаются действовать согласованно и не разрушать технологическую цепочку. Это снижает неопределенность и позволяет сокращать производство именно на столько, на сколько нужно. Во многих отраслях такой кооперации нет, и предприниматели" режут с запасом " .

В каких-то отраслях обмен информацией могут наладить бизнес-ассоциации, где-то такую роль начинают выполнять региональные власти.

Третья проблема — ограничение финансирования и недоступность кредита. Банки, опасаясь роста "плохих долгов", резко подняли ставки и ограничили доступ к кредитам.

— Что должен делать менеджер или бизнесмен в нынешней ситуации?

— Выходить из кризиса мы начнем, по наиболее оптимистичным оценкам, через полтора-два года. Раз так, предприниматели должны составить прогноз по спросу хотя бы на полгода-год — понять, будут ли покупать их продукцию, если да, то в каком объеме. Также важно понять, какие комплектующие, материалы, сырье необходимы для производства, а от чего можно отказаться. Исходя из этого нужно определить список поставщиков, с которыми придется сохранить отношения, невзирая ни на что.

В предыдущие годы предприниматели чаще думали о том, чего им не хватает, чтобы расти дальше. Сейчас нужно думать о том, что сохранить, чтобы не погибнуть.

— Можете привести пример образцового реагирования на кризис?

— Есть такая компания "Диэлектрические кабельные системы": они делают современные кабели для строительных работ. Это была одна из наиболее быстрорастущих компаний России: они создали первое производство такого рода в стране и смогли отнять заметную долю рынка у импорта. Их бизнес напрямую зависит от ситуации в строительстве, а оно пострадало от кризиса больше всего. В итоге компания в сентябре открыла два завода в Италии: там строительный рынок тоже не в лучшем состоянии, но такого драматического обвала, как у нас, нет. Да и условия для ведения бизнеса, например доступ к инфраструктуре, намного лучше. Компания пытается застраховаться от кризиса, выходя на новые рынки. Это одна из возможных стратегий.