«Читаю лекции, основываясь на собственном опыте»

Студенты магистерской программы Института развития образования ВШЭ «Управление образованием» назвали профессора Константина Ушакова, генерального директора издательской фирмы «Сентябрь», одним из лучших преподавателей, читавших лекции в 2012 году.

— Константин Михайлович, в образовательном сообществе вас хорошо знают как эксперта по вопросам управления и как издателя журналов, наиболее известный из которых — «Директор школы». В Высшей школе экономики вы часто выступаете на еженедельном семинаре Института развития образования. А как вы стали преподавателем? Какой педагогический опыт был у вас до прихода в Вышку?

— Свою профессиональную карьеру я начал в школе: около десяти лет проработал учителем физики. В 1990-е годы мне предложили сменить поле деятельности (тогда такое было возможно) и организовать с «нуля» кафедру управления в Московском областном институте повышения квалификации работников образования. В то время я имел весьма смутное представление о менеджменте, долго сомневался, стоит ли начинать, однако молодость плюс свойственный возрасту авантюризм подтолкнули меня к принятию судьбоносного решения.

В течение пяти лет я участвовал в международных проектах, в том числе фонда Сороса, проводил огромное количество семинаров и сам учился у зарубежных специалистов. Потом я создал кафедру управления человеческими ресурсами в Академии повышения квалификации и профессиональной переподготовки работников образования (АПКиППРО), проработал там 12 лет, параллельно с этим меня пригласили в Московскую высшую школу социальных и экономических наук («Шанинку»). А год назад перешел в Высшую школу экономики.

— Ваши учениками всегда были зрелые люди, имеющие опыт работы в сфере управления?

— Да, это директора школ, дошкольных учреждений, руководители муниципальных органов управления образованием. Мне интересно работать с теми, кто имеет хоть какой-то профессиональный опыт. Только с такими людьми можно всерьез обсуждать проблемы управления, таких людей можно научить управлению.

— Обучение взрослых — особая наука, требующая определенных навыков и приемов. Можете раскрыть хотя бы некоторые из них?

— Во-первых, надо всегда помнить о том, что взрослых, в отличие от детей, нельзя обучать по принципу «от общего к частному»: если мы начинаем преподавание с абстрактных общих теорий, тем самым, как правило, убиваем мотивацию к дальнейшему обучению. Взрослые мотивируются, если находят связь между контентом, который им преподается, и своей ежедневной практикой.

Во-вторых, хорошо учить управлению можно только тогда, когда сам руководишь какой-то организацией. С 1993 года я являюсь генеральным директором издательской фирмы «Сентябрь». За этот период мы пережили всевозможные кризисы, дефолты и сегодня издаем шесть журналов, ведем научные разработки. Я читаю лекции, основываясь на собственном опыте и приводя конкретные примеры из собственной практики. Можно сказать, мой курс для меня стал весьма личностным.

— Но издательство и школа — разные организации, можно ли их сравнивать?

— Вполне. Главная задача управленца — это создание эффективной организации, с точки зрения достижения поставленных целей. Осуществлению этой задачи мешает так называемое «сопротивление персонала» (это относительно новое понятие). 80 процентов рабочего времени руководителя уходит на борьбу с этим явлением.

Сопротивление персонала — процесс, имеющий определенные закономерности, он может быть больше или меньше, иногда он бывает настолько сильным, что его невозможно или крайне трудно преодолеть. Однако существуют технологии работы с этим феноменом.

Сегодня много хорошей литературы по менеджменту, которая дает ответы на этот и другие вопросы. Но поскольку Россия не самая передовая страна в сфере менеджмента и для нас эта наука молодая, передо мной как перед преподавателем стоит задача адаптировать зарубежный опыт к нашей специфике, а в некоторых случаях — просто грамотно перевести те или иные термины на русский язык.

У нас понятие «менеджмент» трактуется как «управление, руководство», но если быть максимально точным, то значение английского глагола «to manage» — «ухитриться». То есть это «набор уловок, хитростей». Поэтому во многом моя задача — дать моим ученикам современные инструменты управления организациями и взаимодействия с людьми.

— Тема вашей докторской диссертации — «Теория и практика повышения квалификации управленческих кадров в системе образования в нестабильной ситуации», тема вашего курса — «Управление образовательными организациями в условиях изменений». Каковы особенности управления в нестабильной ситуации?

— Докторскую диссертацию я защищал в 1998 году, в эпоху перемен. Сегодня эта тема несколько менее актуальна, поскольку ситуация в стране стабилизировалась.

В наше время происходит активный процесс реформирования системы образования, поэтому правильнее говорить об отраслевой нестабильности. Это может нравиться или не нравиться, но это следует воспринимать как неизбежность. И надо понимать, что уютной стабильности советских времен уже не будет никогда.

Зачастую темпы реформ превосходят адаптационные возможности людей, но если кто-то надеется, что это скоро кончится, то глубоко ошибается.

Причем все предыдущие годы у нас шли институциональные реформы, направленные на изменение финансово-экономических механизмов, организационно-правовых форм, реструктуризацию сети образовательных учреждений, но пока еще не было ни одной реформы, касающейся непосредственно учебно-воспитательного процесса (введение школьных стандартов нового поколения не в счет). Но характер взаимоотношений педагога и ребенка изменить значительно сложнее, чем ввести новые экономические механизмы. Это означает, что самые серьезные изменения в системе образования еще впереди.

— В своих статьях и выступлениях вы резко критикуете реформы и нововведения, в том числе новую систему оплаты труда, ЕГЭ, оптимизацию сети образовательных учреждений, деление школ на «успешные» и «слабые». В то же время ваши ученики — государевы люди, которые обязаны осуществлять эти реформы по долгу службы. Не собьет ли их с пути истинного ваша скептическая позиция?

— Нет, и могу объяснить, почему. Дело в том, что решения, принятые на федеральном уровне, не могут быть в равной мере приемлемыми для всех, поскольку они не учитывают специфику организации. Реализовывать эти решения приходится в конкретных условиях конкретным людям, и без критического взгляда на нововведения никогда не удастся их провести в жизнь — в соответствии с имеющимися обстоятельствами и ресурсами.

Среди моих учеников много молодых людей, которые выросли в эпоху перемен, и происходящие реформы они воспринимают как норму. Они прагматичны и трезво оценивают противоречия и проблемы своей организации. Важно показать им, что различные точки зрения создают условия для выживания системы.

— Ваши занятия проходят в форме дискуссий?

— Чаще всего. Мои ученики готовы спорить, отстаивать свою позицию по тем или иным вопросам. Правда, не всем это удается, многих надо этому учить. Понимаете, у нас в педагогическом сообществе не очень развита профессиональная рефлексия: люди редко анализируют причины, которые заставили их поступить так, а не иначе. «Текучка» давит на них настолько, что в процессе решения повседневных задач порой теряется осознание смысла деятельности. Благодаря нашим занятиям, я надеюсь, у них появляется возможность остановиться в этой гонке и задать себе вопрос: зачем, ради чего я это делаю?

Еще хочу заметить, что главная проблема любого руководителя — его структурное одиночество. Когда ты руководишь организацией, то понимаешь, что есть информация, которая важна только для тебя. А школы как организации очень изолированы, замкнуты: власти ими руководят, дают им деньги, но мало чем реально помогают. Поэтому для директоров очень важно общение друг с другом, обмен опытом, и наша магистерская программа такую возможность предоставляет.

Важно, что обучение управленцев в Высшей школе экономики, помимо теоретических занятий (лекций и семинаров), предусматривает посещение стажировочных площадок на базе столичных школ. Причем если поначалу организаторы магистерской программы отбирали для посещения ведущие школы, то потом стали показывать и обычные, которые динамично развиваются. Дело в том, что школы-лидеры ушли далеко вперед, они зачастую не испытывают трудностей, с которыми сталкиваются рядовые образовательные учреждения. А нашим слушателям важно на основе конкретного практического опыта изучать различные проблемы управления, совместно обсуждать их и находить пути решения.

— Ваши слушатели — очень занятые люди. Как им удается совмещать работу с учебой?

— У нас практикуется две формы обучения: очно-заочная для иногородних и очная — по вечерам после работы и по субботам — для московской группы. Вторая форма мне представляется менее эффективной, поскольку людям сложно переключиться со своих повседневных забот на занятия. В этом смысле работать с иногородней группой легче, поскольку у них есть возможность погрузиться в учебный процесс на определенный период времени.

В целом будущие магистры заинтересованы в повышении своей квалификации и относятся к учебе неформально, хотя иногда у меня и возникает подозрение, что кого-то «прислали» по разнарядке. Но я знаю, что в обеих группах был очень серьезный конкурс.

— Вы считаете себя строгим преподавателем?

— Скорее нет. Я работаю с людьми неслучайными, и если у них что-то не получается, то виню в этом не их, а себя. Значит, я что-то не так делал. Я не ставлю незачетов, за исключением тех редких случаев, когда сталкиваюсь с откровенной халтурой.

Например, в этом году по окончании курса мои слушатели писали рецензию на книгу, посвященную проблемам управления школой, причем перед ними ставилась задача оценить материал с точки зрения реальной практики. Большинство хорошо справилось с этой задачей.

— Какие качества, какие педагогические приемы на ваш взгляд, помогли вам стать лучшим преподавателем, выдержав конкуренцию с коллегами?

— Особых приемов нет, главное — та команда преподавателей, которых собрал Анатолий Каспржак, и та магистерская программа, которую он сделал. В хорошей компании хорошо работается.

Вообще-то у меня есть реальная острая заинтересованность в моих слушателях, есть ощущение, что я могу сказать им что-то полезное и важное. Для меня важно продемонстрировать высокий уровень открытости, и поэтому я часто обсуждаю с ними свой управленческий опыт, выставляя себя как пример — удачи или неудачи. При этом я не навязываю свое мнение как истину в последней инстанции, а просто высказываю свою точку зрения как один из вариантов и предлагаю обсудить ее, оспорить, опровергнуть.

Критика моей позиции, несогласие с ней меня радует, а не смущает. Такая манера преподавания отличается от той, к которой все привыкли, и нравится слушателям.

 

Ольга Дашковская, специально для Новостной службы портала ВШЭ