• A
  • A
  • A
  • АБВ
  • АБВ
  • АБВ
  • А
  • А
  • А
  • А
  • А
Обычная версия сайта

4 фактора, которые мешают инновациям

Эско Ахо

Перед студентами новой магистерской программы «Управление в сфере науки, технологий и инноваций» выступил бывший премьер-министр Финлядии Эско Ахо. Политик, при котором страна вступила в Евросоюз, рассказал будущим управленцам, что может помешать целой стране или отдельной компании успешно развиваться.

Реактивность вместо проактивности. Свое выступление профессор Ахо начал с вопроса о футболе. «Какой матч прошедшего Чемпионата мира вам запомнился больше всего?» — «Матч Германия — Бразилия», — ответил хор голосов. — «А для меня самой интересной стала игра сборной Ганы и Германии на групповом этапе». Исход этого матча, закончившегося со счётом 2:2, решил гол Мирослава Клозе. Забив его через две минуты после выхода на поле, он переломил ход игры сборной Ганы, взявшей неожиданно бодрый старт. Этот звёздный игрок показал, как, в отличие от просто хорошего, он не следует за мячом, а знает, где тот будет находиться в следующий момент. И тренер, приняв решение о замене игрока (наверное, удивившее зрителей), доказал, что управляет ходом матча, знает, какие силы способны привести к победе. Так и в бизнесе предприниматели должны чувствовать настроения рынка, просчитывать пожелания потребителей на шаг вперёд, уметь вовремя среагировать, чтобы выйти с инновационным продуктом.

Боязнь перемен. В новейшей истории есть масса примеров того, как изобретения так и не превратились в инновационные продукты. Основная причина — их создатели не уловили сигналы перемен. Эско Ахо напомнил, как компания Kodak, в которой придумали цифровую камеру, так и не выпустила ее на рынок, потому что в те, лучшие свои, времена основные продажи делала на фотопленке и боялась терять стабильный источник доходов. Еще один пример — технология мультитач. Финская Nokia в период своего расцвета придерживалась в развитии сенсорных технологий консервативных взглядов (к тому же с оглядкой на такую категорию пользователей, как пенсионеры) и долго предлагала к своим моделям стилус. Разработчики Nokia считали, что он удобнее для работы с сенсорным экраном, чем пальцы. Но ведь у человека на руках по 10 стилусов — почему бы не использовать их все? В Nokia на это не решились, а решились разработчики Apple, впервые реализовавшие технологию мультитач в массовом устройстве — iPhone.

Из этих кейсов следует несколько выводов.

  • Не все изобретения становятся инновациями, а лишь те, которые имеют практическое применение. Изобретения — это накопление знаний, а инновация — трансфер этих знаний в прибыль.
  • Риск — неотъемлемый атрибут инноваций. Не принимая рискованные решения, не боясь предложить кардинально другое, даже совершить ошибку, невозможно прийти к правильной идее.
  • Противоположность инновациям — имитация. Она заманчива тем, что ни с какими рисками не связана. Трудно продвигаться к новым горизонтам, предлагать новые стандарты, когда существующее положение настолько хорошо и понятно, что не хочется его менять.
  • То, что казалось незыблемым, может очень сильно поменяться и радикально перестроить всю структуру потребления. Скажем, люксовые товары со временем превращаются в товары массового спроса. Первые мобильные телефоны были очень тяжелыми и очень дорогими. Nokia Mobira Cityman — первая модель мобильного телефона, которой пользовался Эско Ахо, весила 750 г и стоила несколько тысяч марок (около 10000 евро в пересчёте на текущие цены). Именно с такого телефона в 1987 году генсек ЦК КПСС Михаил Горбачёв позвонил в Министерство связи СССР из отеля Kalastajatorppa в Хельсинки. Современные мобильные телефоны легко помещаются в нагрудный карман рубашки и доступны практически любому пользователю.

Недоверие между государством и обществом. Успех бизнеса сильно зависит от того, какую роль в его развитии занимает государство — основной драйвер инноваций и дизайнер инновационной экосистемы. Для эффективного государственно-частного партнерства необходимо взаимное доверие. С одной стороны, государство не должно выступать с функциями лишь строгого контроля и планирования, с другой — бизнес не должен быть полностью отпущен на свободу. Идеальный формат их взаимодействия — разумный компромисс между top-down и bottom-up подходами.

Поиск особого пути (как ни удивительно). В заключение лектор предложил несколько советов для нашей страны. За ними к Эско Ахо так часто обращаются, что он даже решил написать книгу о том, почему Россия не смогла добиться того же, что и Финляндия, хотя у стран сходные климатические условия. Главный совет — диверсифицировать экономику и избавиться о чрезмерной зависимости от цен на нефть и газ. Также России не стоит изобретать собственные регулятивные системы, а использовать европейские модели, работающие весьма эффективно.

Эско Ахо — бывший премьер-министр Финляндии (1991-1995). Сейчас он возглавляет совет директоров Представительства финской промышленности ‘East Office’; входит в совет директоров Terveystalo, крупнейшей финской компании, которая оказывает медицинские услуги; старший научный сотрудник Университета Гарварда. Также является приглашенным членом Мадридского клуба (независимой организации бывших глав государств и правительств, занимающейся укреплением демократии).

В должности президента Финского инновационного фонда Sitra (2004—2008 гг.) выступал за активное сотрудничество с Россией, инициировал Финско-Российскую экономическую стратегию. В 2009—2012 годах был исполнительным вице-президентом по корпоративным отношениям и развитию социальной ответственности в Nokia, отвечал за взаимодействие с органами государственной власти, общественностью, международными организациями, руководил деятельностью компании в области устойчивого развития.

Член академического совета магистерской программы НИУ ВШЭ «Управление в сфере науки, технологий и инноваций».

Максим Коцемир, специально для новостной службы портала ВШЭ

Фото Михаила Дмитриева