• A
  • A
  • A
  • АБВ
  • АБВ
  • АБВ
  • А
  • А
  • А
  • А
  • А
Обычная версия сайта
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»Исследовательские проектыСистемы разработки и механизмы реализации проектов развития в российских производственных подразделениях зарубежных международных корпораций

Системы разработки и механизмы реализации проектов развития в российских производственных подразделениях зарубежных международных корпораций

Приоритетные направления развития: менеджмент
2014

Объект исследований - российские производственныеподразделения зарубежных международных корпораций.

Задачи исследования:

  • описание практик компаний из развитых рыночных экономик, перенесенных в страну с переходной экономикой,
  • описание опыта решения многообразных взаимосвязанных задач в ходе реализации проектов развития,
  • увеличение корпуса знаний о стратегических аспектах деятельности международных корпорациях в России.

Эмпирическая база – интервью с руководителями российских подразделений 6 международных корпораций, развернутые описания систем запуска и реализации тактических и оперативных проектов, выполненные самими высшими менеджерами ряда обследованных компаний, а также интервью с Генеральным директором и заместителем председателя Совета директоров глобальной компании;  изучение открытых и конфиденциальных документов обследованных компаний по крупным проектам и программам развития, реализованным в 2012-2014 гг.

Результаты работы.  Системы разработки и механизмы реализации проектов развития в российских производственных подразделениях зарубежных международных корпорацийкардинально отличаются в зависимости от уровня проекта. На тактическом уровне российские подразделения международных корпораций превосходно отработали и активно и успешно внедряют самые современные методы и формы реализации проектов в различных областях – запуске новых товаров, совершенствования технологии производства и сбыта, изменения отдельных подсистем функционирования всех предприятий корпорации, расположенных на территории России (СНГ). В данном вопросе хорошо отработано сетевое планирование проектов и диспетчирование работ по проекту, создание проектных групп различной конфигурации, распределение ролей и обязанностей между участниками проектной группы, форму рубежного и итогового контроля проектов.

На оперативном уровне сохраняются и увеличиваются сложности запуска проектов развития. Российские подразделения международных корпораций не смогли получить статус «центров инвестиций», при котором менеджеры подразделений имеют значительные права по использованию образующихся в подразделении финансовых средств на инвестиции по своему усмотрению. Все инвестиционные проекты любой размерности представляются в виде заявок (называемых на управленческом жаргоне «кейсы») в штаб-квартиры для детального разбора и последующего утверждения и выделения средств на инвестиции. Внутри данных заявок существует жесткий детальный контроль не только по объему выделенных средств, но и по структуре выделенных средств (проект разбивается на группу отдельных инвестиций размерностью несколько десятков отдельных пунктов, каждый пункт, иногда стоимостью в 500 или 1000 евро, проходит отдельное согласование и процедуру контроля).

На стратегическом уровне со второй половины 2013 г. проекты развития российских подразделений международных корпораций перешли в категорию конкурентных слабостей (competitive disadvantage) материнских компаний. В большинстве рекомендаций независимых аналитиков-консультационных фирм материнским компаниям с середины 2013 г. делался совет «уменьшать зависимость корпорации от операций в России». С середины 2013 г. началась реализация проектов развития зарубежных корпораций в виде «оптимизации производственных модностей», закрытия части российских заводов, а с 2014 г. – и в виде заморозки почти готовых объектов или продажи отдельных объектов. Еще раньше, в 2012-2013 гг., российские подразделения начали проигрывать «внутрикорпоративные конкурсы» на строительство новых производственных мощностей. Кроме того, в 2014 г. возросла доля менеджеров, переходящих из российских подразделений в другие подразделения либо в штаб-квартиру крупнейших зарубежных корпораций.

С середины 2014 г. практически любые проекты развития российских подразделений международных корпораций перестали соответствовать принятым в практике международных корпораций критериев распределения капитала (capital allocation) между страновыми подразделениями. Возник острый конфликт между генеральными директорами (СЕО) и советами директоров глобальных корпораций по поводу стратегий развития российских подразделений. Советы директоров видят полное нарушение общекорпоративных правил и стандартов принятия решений по выделению капитала в российские подразделения; CEO видят элементы общекорпоративной зависимости от российских операций и высокие издержки выхода из российских активов. В результате, в настоящее время в глобальных корпорациях идет активный поиск новых форм обоснования проектов развития в российских подразделениях для акционеров, так и поиск новых направлений проектов развития, приводящих в росте эффективности не на уровне отдельное производственного объекта, а на уровне всего странового подразделения в целом (закупочная и сбытовая деятельность).

Степень новизны полученных результатов – высокая.

Область применения результатов НИР – предприятия обрабатывающей промышленности в России, которые могут использовать как системы в целом, так и отдельные формы реализации операционных проектов развития для повышения эффективности работы; органы государственного регулирования иностранных инвестиций РФ, которые должны облегчить реализацию стратегических проектов иностранных корпораций.

Публикации по проекту:


Gurkov I. B., Kossov V. V. Combining Contemporary and Soviet-Era Management Practices to Achieve Excellence at Knauf CIS // Global Business and Organizational Excellence. 2014. Vol. 33. No. 6. P. 21-34. doi
Gurkov I. B. Corporate Parenting Styles in the Global Economy / NRU Higher School of Economics. Series MAN "Management". 2014. No. 20.