• A
  • A
  • A
  • АБB
  • АБB
  • АБB
  • А
  • А
  • А
  • А
  • А
Обычная версия сайта

«Финансы — ключевой инструмент программы развития»

Шамиль Ахметов — о модернизации финансов и этике взаимодействия между департаментами

Шамиль Ахметов возглавил финансово-экономический блок университета в должности проректора в феврале этого года. В его задачи входит в том числе реализация программы модернизации бэк-офиса. «Вышке для своих» он рассказал о том, как осуществляется этот проект в финансовом блоке и каковы будут особенности бюджетного процесса в этом году.

— Давайте начнем с главного: что важного происходит сейчас с точки зрения модернизации финансового блока, как эти изменения отразятся на сотрудниках Вышки? 

— Концепция модернизации административной системы была разработана Алексеем Владимировичем Новосельцевым и Еленой Михайловной Юдиной еще до моего назначения проректором, и смысл этих преобразований в переходе от функционального управления к управлению определенными продуктами и сервисами. Это достаточно глобальные изменения, направленные на повышение качества взаимодействия бэк-офиса с подразделениями университета, преподавателями и студентами, а также с партнерами за пределами университета. Программа модернизации была принята три года назад и затрагивает всю административную систему, включая финансовый блок. Первым этапом в нашей службе стал запуск комплексного проекта по автоматизации учетных функций. Для его реализации была создана команда, в которую пришли в том числе специалисты из других университетов. Первый этап реализовали к январю этого года, дальше шла отладка и совершенствование информационной системы. Теперь ключевые игроки команды комплексного проекта занимают руководящие посты в структурных подразделениях финансового блока. Мы изменили оргструктуру, привлекли новых молодых активных работников и работаем над изменением организационной культуры управления. Это такой большой процесс, который идет активно сейчас, но совершенствоваться будет бесконечно. Наша цель — переход на формат оказания качественного продуктового сервиса. Сейчас мы занимаемся созданием этих финансовых продуктов и сервисов и формируем ихименно от потребностей людей и подразделений, от того, что сейчас устроено не идеально и нуждается в совершенствовании.

В качестве примера продуктов приведу, допустим, выдачу справок НДФЛ. Сейчас этот процесс, мягко говоря, несовершенен: человек не может получить справку, просто нажав одну кнопку в системе, а мы должны к этому стремиться. Или предоставление возможностей для преподавателей распечатать нужное количество материалов. Здесь тоже не должно быть каких-то долгих согласований и подписей финансово ответственных лиц, но, чтобы это было так, нужно, чтобы мы организовали этот процесс должным образом. Так вот, наша задача —усовершенствовать и максимально упростить все сервисы, сделать их интуитивно понятными. 

 Как изменятся точки входа для потребителя ваших услуг? 

— Мы стремимся к принципу одного окна, это самый комфортный способ взаимодействия с любыми сервисными службами. Таким образом, в Единой приемной университета скоро появятся финансовые сервисы, и преподаватели и сотрудники будут в большей степени коммуницировать с нами через такую систему. К тому же удобнее станет наш сайт: сейчас у нас их два, а будет один, опишем там все сервисы, дадим ссылки на заказ справок, максимально роботизируем процессы, подключим возможности электронной подписи. Кроме того, у нас есть задача добавить экспертные возможности в эти системы. Условно говоря, наша цель заключается в том, чтобы и высшее руководство Вышки, и любой начальник подразделения мог получить оперативную сводку по финансам своего подразделения.

Это качественно улучшает систему принятия решений: одно дело, когда решения о запуске и прекращении проектов принимаются, условно говоря, раз в год, и совсем другое — когда есть возможность в режиме реального времени отслеживать и корректировать все, что происходит.

 Вы сказали, что у вас серьезно поменялась команда и система управления в подразделении. Расскажите об этих изменениях.

— Эти изменения также связаны с интересами пользователей, поскольку от вертикальной, жестко интегрированной структуры мы перешли к плоской структуре. Планово-финансовое управление превратилось в шесть управлений: экономики, сводной финансово-экономической отчетности, финансовой регламентации и методологии финансово-хозяйственной деятельности, развития учетных систем, инвестиционного анализа и бизнес-аналитики. Таким образом, вместо каскадного формата решения вопросов (старший директор — начальник управления — начальник отдела) сейчас все вопросы должны решаться в распределенной системе, меньшим количеством людей и, соответственно, быстрее. 

Что касается кадровых наших приобретений, то они очень весомые. Мы решили дополнительно усилить команду и привлекли кадры из других университетов, Федерального казначейства, Министерства просвещения. Внутренние ресурсы тоже задействуем очень активно: есть пополнения из научного блока, из образования, перестановки внутри финансово-экономической службы. Да, часть коллег приняли для себя решение продолжить карьеру в других местах, в том числе оставаясь в университете. Эти переходы мы рассматриваем как общее усиление, потому что одна из задач финансового блока — выстраивать хорошие рабочие партнерства по нашим линиям в подразделениях. Процесс выглядит так: центральный аппарат создает методологии, они превращаются в цифры в управлении IT, цифры внедряются в программы и сервисы в управлении инвестиций и бизнес-аналитики, в управлении экономики, соответственно, выстраивают экономику процессов, управление финансов управляет платежеспособностью, и управление отчетности ее формирует. И вся эта структура должна иметь партнеров внутри университета, чтобы мультиплицировать результат. 

 Вы также сказали о формировании новой культуры взаимодействия. Что вы имеете в виду? 

— Задача не просто сохранить достигнутый уровень партнерства с клиентами, но пойти дальше — от функционального управления к сервисной модели, что становится возможным благодаря новой технологической платформе. То есть идем в формат оказания качественного продуктового сервиса. Мы должны помогать людям достигать результата, разъяснять, почему это можно, а это, допустим, нельзя. И если нельзя, то должно быть не просто нельзя, а некие предложения взамен: как нужно сделать, чтобы было можно. Как раз для формирования новых подходов мы создали управление методологии, управление развития учетных систем. Первое должно разработать новые регламенты, внедрить их в практику, а второе в партнерстве с цифровым блоком поддержать технологический процесс перехода.

Мы уже создали сайт, на котором собираем информацию о модернизации бэк-офиса, много работаем над тем, чтобы постоянно получать обратную связь от потребителей. Думаем о создании клубного формата, некоего аналога открытого микрофона, чтобы всегда быть на связи, понимать, куда мы движемся. Мы уже провели несколько мероприятий в таком формате, и это было очень полезно. Хотим сделать их регулярными. Но также я планирую, что наше методическое звено займется разъяснительной работой на нормальном человеческом языке. 

 Каковы сроки этих преобразований?

— С 1 сентября финансовая дирекция уже полностью работает в новой организационной структуре. В ближайшее время, следующие 2–3 месяца, будет происходить изменение продуктовой линейки. Сейчас идут работы по классификации наших продуктов и сервисов, ведется работа по изменению сайта, по разработке решений на платформе телеграм-канала, бота, мы определяем, какие процессы мы можем роботизировать. Мы будем достаточно оперативно выдавать опытные образцы продуктов и сервисов, а к 1 января все процессы уже должны быть сформированы и отлажены. Думаю, что изменения будут заметны всем: преподавателям, административному составу, подразделениям. К этому времени они будут видеть поступающие средства на своем рабочем месте внутри финансово-аналитических систем, будут получать другие удобные сервисы. 

 С 1 сентября начался новый бюджетный процесс. В чем его особенности по сравнению, например, с предыдущим годом? 

— Мы ориентируемся на то, что будем удерживать наше финансово-экономическое состояние на уровне достигнутых параметров. Для этого у нас есть все основания: на текущий момент в целом в университете стабильная финансово-экономическая ситуация, и серьезных отклонений от бюджетных проектировок текущего года мы не наблюдаем. Это большое достижение — то, что в условиях февральского «черного лебедя» мы сохранили стабильность, реализовали все, что было задумано. Вызовы, которые сейчас перед нами стоят, — достаточно стандартные: вызов сохранения коллектива, роста и импортозамещения. Нам нужно обеспечить адекватное удержание заработной платы на уровне рынка и создавать прочие условия для поддержания университетских кадров на высочайшем уровне. Мы развиваемся, нам нужно адекватно обеспечивать этот рост. И в свете геополитической ситуации должны переходить на отечественный софт, осуществлять другие процессы импортозамещения. В этих условиях бюджетный процесс, конечно, будет проходить в режиме приоритизации. Главный программный подход — мы будем придерживаться принципов развития университета, и для развития нужно использовать инструменты инвестирования, а инвестирование должно производиться через призму перевода расходов из операционных в инвестиционные, и инвестиции должны отвечать актуальным вызовам и создавать новые продукты и активности. И качественное инвестирование возможно только на принципах софинансирования (разделения рисков). То есть мы будем стремиться к тому, чтобы подразделения университета участвовали в софинансировании проектов. Например, импортозамещение — это большая проблема, которую, к сожалению, только силами центрального бюджета не решить. Мы ведем внешнюю работу по привлечению финансирования, но надо использовать всю палитру ресурсов, которые у нас есть. 

Что касается самого процесса, в этом году мы планируем провести подготовку финпланов в цифровом формате с использованием информационной системы, которую мы сейчас анонсируем. Начнем этот процесс 1 октября, процедура будет максимально упрощена.

— Но речь не идет о затягивании поясов? 

— Я бы сказал, что Вышка не находится в условиях, требующих столь жесткого антикризисного подхода. Мы должны продолжать развиваться, и это важнейший наш ориентир. Университет реализует интегрированную программу развития. Это Программа развития до 2030 года, программа стратегического академического лидерства «Приоритет-2030», программа «Исследовательский центр межотраслевых технологий искусственного интеллекта», программа «Научный центр мирового уровня “Центр междисциплинарных исследований человеческого потенциала”». Программа модернизации бэк-офиса как составная часть. Опять же, вызовы в виде развития образовательной модели, сетевые форматы, цифровые образовательные технологии, цифровой университет, импортозамещение. И финансы здесь — ключевой инструмент. Однако вопрос об оптимизации расходов с повестки не снимается. Другое дело, что основным методом здесь становится повышение эффективности и оптимизация деятельности. Это принципиально разные вещи: в первом случае речь идет об изъятии части расходов без реинвестирования этих средств. Во втором случае речь идет о том, что объем расходов может остаться прежним, если в этом есть необходимость для развития всей системы, и система продолжит активное развитие.    

— Вы в Вышке работаете четыре года, сделали стремительную карьеру. Что привело вас в университет? 

— На самом деле в Вышку я теоретически мог попасть намного раньше. В юности, окончив Университет им. Огарева в Саранске, рассматривал вариант продолжать учебу в Вышке. Но тогда было трудно оторваться от друзей, от семьи, от команды — я был профессиональным футболистом, играл за юношескую сборную ФК «Мордовия», был чемпионом студенческих молодежных игр, кандидатом в мастера спорта. Потом, уже когда я работал в системе образования, был эпизод, когда моя работа вошла в число победителей конкурса в ходе конференции молодых ученых, и одна из вышкинских профессоров, входившая в состав жюри этого конкурса, говорила мне, что мне было бы хорошо в Вышку попасть. Для меня это было очень лестно, но тогда, очевидно, снова еще не пришло время. Но все произошло именно так, как должно было произойти. Я пришел в Вышку, получив определенный опыт и навыки в сфере цифровой трансформации финансово-хозяйственной деятельности вузов, и как раз этот опыт и был востребован на момент моего прихода. 

Дело в том, что в 2017 году, работая в Российском государственном социальном университете, я вошел в состав рабочей группы при Министерстве образования по совершенствованию и выработке методологии финансово-хозяйственной деятельности для подведомственной сети. По сути, эта группа занималась созданием моделей нового функционирования деятельности вузов и прописывала новую законодательную базу для этих моделей. Это был такой очень важный для меня период работы: я познакомился, можно сказать, с лучшими людьми индустрии, мы вместе делали принципиально новое и крайне сложное дело. Те принципы, которые мы закладывали в новую модель функционирования, я начал внедрять в РГСУ, и это был вполне успешный опыт. И после этого меня пригласили в Вышку. 

То есть на развилках своей биографии в Вышку я свернул не сразу, но, уже свернув, на следующих перекрестках все-таки упорно выбирал опцию остаться. У меня были предложения перейти работать: сначала в Министерство образования, потом в Дальневосточный университет. Но мне в Вышке интересно. Это самое главное. Здесь все настолько динамично, что, даже решая одну и ту же задачу на протяжении определенного времени, ты решаешь ее уже на другом материале, или сама задача видоизменяется. И конечно, здесь необыкновенные люди. Это очень плотная интеллектуальная среда, и качество этой среды само по себе определяет новые вызовы для каждого. 

 Как бы вы описали промежуточные итоги своей работы в новой должности? 

— Я бы сказал, что самое главное следующее: мы решили важные задачи предыдущего периода (переход на новую технологическую платформу, кадровое обновление) и переходим к содержательной повестке. Это бюджетный процесс, бюджетные проектировки, финансовый план, оценка эффективности наших инструментов развития, развитие корпоративной культуры. О корпоративной культуре: это действительно важнейший вызов. Мы запланировали проведение внутренней стратегической сессии финансового блока, чтобы коллеги прочувствовали перемены. Для коллег это новый формат, но коллектив отреагировал позитивно, это интересно. Мы пытаемся создать систему непрерывного улучшения внутреннего процесса у себя, это все увязывается с изменением процессов. Для того чтобы научиться жить в меняющихся условиях, нам необходимо внутри себя коммуницировать и непрерывно повышать знания, улучшать навыки. Финансовые службы должны приносить пользу, это сервисная функция. Но чтобы перестроиться на новые рельсы, нужно поменять не просто регламенты — нужно поменять сознание. Условно говоря, нужно от «прецедентного» способа в управлении финансами перейти к «континентальному», а это изменение методологии в сторону более системного применения накопленного опыта. 

Фото: Даниил Прокофьев

 

12 сентября

«Вышка» в Telegram