Люди ищут смыслы или как сохранить и приумножить самый главный капитал компании
Екатерина Голубкина - Executive коуч, психолог, психодинамический организационный консультант. Старший преподаватель, супервизор и директор по развитию Магистерской программы "Психоанализ и бизнес-консультирование", старший партнер в компании Subcon Business Solutions.
Темой вовлеченности сотрудников компании занимаются не одно десятилетие. Я погрузилась в эту тему когда начала работать в представительстве Боинга(Boeing Russia), в 2005 году. Задача стояла крайне амбициозно - зажечь сердца и глаза сотрудников, которые работали в офисном пространстве компании, но являлись при этом сотрудниками контрактных организаций. Т.е. инструменты материальной мотивации в арсенале отсутствовали. Опыт головной компании в штатах маячил большим и разнообразным опытом - вовлечение команд vs индивидуальная вовлеченность сотрудников. Идеология, инструменты, подходы - различались, каждое из направлений претендовало на истину. Помог здравый смысл и опыт прошлых лет. Причем именно опыт советских времен, в которых идеологии вовлеченности уделялось огромное внимание. На тот момент я на практике вывела следующие важные для формирования приверженности и вовлеченности составляющие:
- Идеология. Миссия, видение, ценности - должны быть сформированы топ-менеджментом, предельно понятно/кратко/ярко сформулированы и озвучены в компании.
- Коммуникации. Встречи топов с сотрудниками, информационные письма о событиях/целях/результатах, корпоративная газета, портал - доступные, интересные, эмоционально окрашенные.
- Система обратной связи. Возможность в любой момент задать любой вопрос любому эксперту/руководителю и оперативно получить ответ. Плюс регулярное исследование по ключевым областям для компании, аналитика и обязательное донесение результатов до участников исследования.
- Система подачи и внедрения инновационных идей. Возможность оперативно и прозрачно предложить идею, лидировать ее реализацию.
- Развитие и обучение. Система профессионального развития (обязательные тренинги и сертификация), развитие личного/управленческого потенциала, формирование планов по улучшениям по итогам исследования и годовой оценки результатов работы.
- Признание. Нематериальные инструменты поощрения не только достижений, но и ярких проявлений поведения сотрудников в компании.
Продолжила я развивать тему вовлеченности в ВымпелКоме. И данную область я углубила погружением в тему управления результатом - постановка целей, оценка достижения KPI и соответствия модели компетенций. Процесс являлся важным и всеобъемлющим как для компании, так и для руководителей и сотрудников. В его рамках был задействован весь арсенал инструментов - обратная связь, коммуникации, обучение и развитие, материальная и нематериальная мотивация, признание. Когда остро встал вопрос о перезапуске корпоративной культуры, произошло, на мой взгляд, самое интересное. Мы задумались о том, как ценности компании могут быть не просто лозунгами на плакатах и в презентациях, но стать именно ДНК наших сотрудников. Вопрос уже стоял гораздо шире, чем просто вовлеченность и приверженность, речь шла о создании пространства и атмосферы в компании, где каждый сможет найти для себя смысл и двигаться вместе с компанией вперед. То есть не компания постоянно беспокоится о том, как мотивировать, а сотрудник, делая выбор работать в данной компании, исследуя возможности, определяет для себя путь движения и развития в компании. Стало важным определить, как люди входят в компанию, по каким критериям, помимо профессиональных (поведение, ценности) мы привлекаем людей. Насколько последовательно и взаимосвязано происходит их развитие, оценка, признание, вознаграждение, назначение, повышение - как это связано с ценностями компании.
Для себя этот этап эволюционного развития темы вовлеченности я определяла как "работа - стиль жизни". Считаю, что человеку доступно делать то, что он любит больше всего, не разделяя жизнь и работу. Я всегда верила в то, что жизнь не делится на "работу" и "не работу" и всё связано и имеет единый фундамент. Этот фундамент - "я", из которого возникают уже архитектурные (порой причудливые) строения. Невозможно настроить "деловое", если ты внутри весь "переломан". Но ничто не стоит на месте :) Следующим этапом в развитии темы вовлеченности и смыслов стала возможность поработать в пространстве семейного фонда Рубена Варданяна. Совсем иная профессиональная область - образовательные и благотворительные проекты, иная культура взаимоотношений и бизнес-процессов, отсутствие жестких корпоративных границ, большая свобода действий, совершенно иной уровень доверия. Реальный пример того, что без собственного якоря и стержня невозможно комфортно ощущать себя в такой системе взаимоотношений и процессов. В таких пространствах жизненно важна собственная эмоциональная зрелость и долгосрочный ориентир на пути к цели, а лучше к мечте.
Сейчас, на мой взгляд, компании бегут по наторенной дорожке - оптимизируют численность, сокращают расходы, ужесточают стиль управления и взаимодействия. Мол, кризис, бойтесь потерять работу. Это парализует потенциал людей. Стресс от внешних обстоятельств и отсутствие выбора еще никогда не порождали здоровую и безграничную любовь. Я всегда на семинарах говорю о том, что нет существенной разницы в принципах взаимоотношений в семье и на работе. Все, что действует или не действует в личных отношениях, столь же верно и в рабочем формате. Уважение, внимание, эмоциональный ресурс и теплообмен, эмпатия, столь же необходимы и эффективны в рабочем формате.
Роль руководителя, роль Лидера - невероятно важна. Есть известная фраза - "люди приходят работать в компанию, а уходят от руководителя". Моя же любимая фраза "лидер - первый среди равных". И этого состояния невозможно достичь, не учитывая, не понимая, не осознавая собственного "я", собственных возможностей, потенциала. Мир вокруг Лидера зависит от того, что внутри него. Доверие, уважение и признание - что может быть проще в общении с людьми и в работе с людьми. И я знаю, какой от этого эффект - я проживала эту ситуацию с обеих сторон. Что происходит с людьми, когда они этого не получают - какие действия они совершают, какие чувства они испытывают - это тема для анализа и размышлений каждому руководителю.
На данном этапе я погрузилась в тему развития эмоционального капитала компании. Эмоциональный капитал - организационная культурная среда, которая создает особые условия для сотрудников и способствует росту их личных инвестиций в компанию. Проще говоря, для того, чтобы сотрудники начали инвестировать в компанию свои знания, навыки и компетенции, недостаточно их обучить и развить эти самые навыки, знания и компетенции. Необходимо создавать такую организационную среду, находясь в которой сотрудник будет готов «поделиться» с компанией своим профессиональным опытом, осуществить свои личные профессиональные инвестиции в компанию.
Развитие эмоционального капитала тесно связано с вопросами правил и практик межличностных отношений в компании: сотрудников между собой, сотрудников и их руководителей, лидеров. Качество этих взаимоотношений определяет, станет ли инвестировать себя сотрудник в рабочий процесс, или будет оставаться довольно отстраненным, невовлеченным, что в свою очередь непременно отразится на эмоциональном отклике клиентов компании.
Формирование особой культуры наставничества, коучинговой культуры - один из действенных методов развития эмоционального капитала. Особую важность и актуальность комфортная организационная среда приобретает в периоды кризисов и существенных изменений, диктуемых вызовами внешней среды. Сотрудники испытывают стресс, страх перед неопределенностью и грядущими переменами. Культура, основанная на принципах уважения и ценности сотрудника, внимания и понимания руководителем, как собственной эмоциональной сферы, так и сотрудника, позволяет создавать поддерживающую организационную среду, находясь в которой сотрудники даже в сложные времена способны не терять продуктивности, не терять фокуса внимания на бизнес-задачах и бизнес-результате, и лучше справляться со своими переживаниями.
Любому человеку необходима точка опоры в моменты, когда на своем пути он перестал видеть тропу или засомневался, что она верная. Многие из нас выбирают не свои дороги и живут по правилам, в которые не верят. Мы делаем то, что престижно, модно, о чем мечтали наши родители или что в нас хочет видеть наш партнер (женщина, мужчина). Мы выбираем безопасный и понятный путь, на котором есть запасы еды и воды, и нет обрывов и опасностей. Но что происходит с нами, если мы вдруг понимаем, что живем «не своей жизнью»? Что делать, если то, что делало успешным и счастливым тебя еще вчера сегодня уже не радует?
Несоединенность с собой, со своим истинным «я», со своим внутренним голосом, с истинным смыслом, значением, с истинной самореализацией - прямой путь к тому, чтобы задуматься – а кто я? куда я иду? а главное – зачем?... Вопрос «зачем», на мой взгляд, ключевой вопрос, позволяющий оценить причину и суть своих решений и действий.
Когда человек «падает и скручивается в улитку» и страдает от того, что вчера, казалось бы, у него все было, а сегодня он у разбитого корыта - что-то поменялось в нем, внутри. И это вопрос на уровне эмоционального интеллекта. Какая струна в тебе разомкнулась или начала играть другую мелодию, что сегодня ты проявляешься вот таким вот образом?
Для, того, чтобы жизнь изменилась, необходима трансформация, внешнее давление. Порой события, которым мы совсем не рады, просто заставляют нас задуматься о том, куда и зачем мы идем. Для принципиальных, глобальных изменений должно быть что-то, чтобы вытащить, выбить человека из зоны комфорта. Самостоятельно мы не всегда выходим, никогда не выходим - а зачем?...
Внешний мир подкидывает нам испытания, события, ввиду которых человек слышит и видит по-другому. И тогда в нем открывается новое знание о себе, чего он хочет на самом деле. Важно понять – а кто я настоящий? Уметь принять себя со всей палитрой своих красок. Уметь соединить свое эмоциональное с рациональным, и основной для этого элемент – внутреннее желание быть в гармонии с собой.
Мы очень хорошо знаем, как в этом помочь.Subcon Business Solutions - это команда единомышленников и уникальных экспертов в области диагностики и развития эмоционального капитала компаний, инвестирования личного потенциала сотрудников в бизнес-результаты компании, а также создания смыслов внутри организации.
К списку статей по Коучингу и бизнес-консультированию
К списку статей по Клинической парадигме менеджмента
К списку статей по Истории и теории психоанализа
К списку статей А. В. Россохина в журнале "Psychologies"