Можно ли экономить на персонале?

В ситуации кризиса многие компании сталкиваются с трудностями и вынуждены идти на непопулярные меры по сокращению числа сотрудников и урезанию заработных плат. Как это делать правильно, чтобы не "убить" свою компанию, и какую мотивацию избрать для оставшихся сотрудников? На эти вопросы отвечала президент компании Workline Group Евгения Громова, которая 9 декабря приняла участие в семинаре "Маркетинг персонала" Высшей школы маркетинга и развития бизнеса ГУ-ВШЭ.

Само по себе понятие "маркетинг персонала" подразумевает, что сотрудники компании — это отдельная целевая группа, на которую необходимо ориентироваться и сегментирование которой нужно проводить, чтобы вычленить эффективных и менее эффективных сотрудников. Именно на выстраивание системы оценки и мотивации сотрудников, по мнению Евгении Громовой, должна быть направлена оптимизация работы бизнеса в условиях кризиса

— Как правильно сокращать персонал, чтобы оставшиеся служащие не впадали в депрессию из-за того, что их тоже могут сократить, и не переставали работать от страха?

— Главное, чтобы были поставлены правильные цели и была оценена эффективность. Людей можно и нужно увольнять, более того, они уйдут сами, когда увидят, что их "стоимость" падает из-за их собственной низкой эффективности. Поэтому здесь вопрос в том, как увольнять. Если все инструменты внутреннего маркетинга (оценка эффективности, лояльности) используются правильно, то это все произойдет не только безболезненно, но и эффективно для компании. Останутся лучшие сотрудники, а худшие уйдут сами. На это не нужно будет тратить ни сил, ни энергии, ни переживаний.

— А вот, например, типичная ситуация при нынешнем кризисе. Есть крупная компания, например ритейловая. Большинство сотрудников — продавцы. Из-за кризиса им урезали оклады и бонусы. Над всеми висит угроза увольнения. В итоге сотрудники воспринимают свою компанию как врага. Что делать руководству в такой ситуации, как вернуть лояльность?

— Ситуация сложная. Потерянное уважение всегда сложно возвращать. Его лучше, конечно, не терять. Руководителю всегда следует быть уверенным в себе. Это как на корабле. Даже если капитан не уверен в том, что он делает, все до последнего матроса не должны сомневаться, что он знает, что делать. Иначе команда взбунтуется, и он перестанет быть капитаном, его просто выбросят за борт.

— Должен ли он объяснять свои решения?

— Нет, он не должен объяснять. Он должен демонстрировать свою уверенность. И эти решения должны быть понятны сотрудникам. Сотрудники должны верить в то, что эти решения верны. Это чрезвычайно важно в ситуации кризиса.

— Вы говорили о типологии личностей сотрудников. По вашим наблюдениям, к какому типу относятся продавцы?

— На самом деле продавцы должны быть разными, потому что потребители разные. И на каждый тип потребителя есть свой продавец. Это нужно обязательно учитывать в работе. Нельзя делать продавцов одинаковыми, иначе вы тогда не охватите все потребительское поле. Тогда они не будут конкурировать друг с другом. На каждого продавца будет свой покупатель.

— Каков тогда рецепт мотивации для них в условиях кризиса?

— Рецепт один. Это цели и оценка по целям. То есть если цели поставлены и достигнуты — сотрудник получает бонус. Если нет — не получает. Нужно понимать, что соотношение фиксированной заработной платы и бонусной должно меняться в сторону увеличения бонусной части. Та часть, которую платят фиксированно, должна уменьшаться, тогда те люди, которые этой цели не достигают, уходят.

— На чем все-таки можно экономить компании в ситуации кризиса? Что можно урезать, а что трогать категорически нельзя? На персонале можно экономить?

— Вопрос в том, что такое "экономия на персонале". Вот экономия на праздниках — это что: экономия на праздниках или на персонале? Это все равно касается людей. И здесь вопрос не в том, можно или нельзя экономить. Вопрос в другом: если компании необходимо экономить, то нужно это делать. Однако нельзя кидаться в экономию панически, "резать" все на корню. Экономия никогда не приносит дополнительных денег, а лишь позволяет сохранить достигнутое. Она не предполагает захвата новых вершин, а только замирание на каком-то уровне. Поэтому здесь вопрос — зачем это нужно в рамках стратегии развития компании и в каких размерах это нужно. А дальше руководство компании должно объяснять персоналу, какие есть новые возможности для роста в будущем. Надо также рассказать персоналу, как и за счет чего эти возможности будут достигнуты. Нельзя забывать, что кризис — это не навсегда, и, чтобы его пережить, необходимо ставить компании долгосрочные цели развития. В противном случае будущего у компании нет.

Анастасия Астахова, Новостная служба портала ГУ-ВШЭ
Фото автора