Наши выпускники: Почему менеджеры уклоняются от решений как дети

Примеры от выпускника и преподавателя нашей магистерской программы Петра Бочкарева

Четыре вида психологических уловок, к которым мы прибегаем, когда боимся сказать «да» или «нет». Примеры из практики коуча, в которых каждый может увидеть себя.

Классическим подходом в принятии решений, когда хорошим руководителем считался «рациональный экономический человек», был принцип максимизации, описанный еще Адамом Смитом: нужно тщательно собрать всю информацию, просчитать все возможности, опираясь на объективные данные, и лишь затем принять решение.

В 1978 году Герберт Саймон получил Нобелевскую премию за вклад в современную теорию управления. Саймон показал, что классическая теория в принятии решений не учитывает издержки на тщательный анализ. Он вводит понятие принципа «сатисфакции»: поиск не лучшего, а приемлемого варианта существенно сокращает издержки и является более выгодным.

Конкуренция и изменчивая среда вынуждает искать новые способы сокращения издержек, в том числе – времени на принятие решений. Теоретически, вовлекая персонал в принятие управленческих решений, организация только выигрывает: это должно повысить заинтересованность, чувство значимости, вовлеченность. Однако, такие усилия, к примеру, при внедрении agile-подхода, встречают не всегда явное, но сильное сопротивление: власть привычно дистанцируется, а персонал плохо переносит неопределенность.

Неопределенность есть и в окружении организации: экономические и политические вызовы, избыток информации создает новые сложности: теперь мы не имеем дефицита информации, мы имеем избыток этой информации. Нет недостатка в фактах, есть трудность в интерпретации этих фактов. Неопределенность дополняется неоднозначностью трактовки сведений, двусмысленностью. Сталкиваясь с подобными дилеммами, менеджеры принимают решения не только объективно, но и полагаясь на субъективный, психологический контекст.

На примерах из практики рассмотрим субъективное измерение ситуаций, в которые попадают люди, принимающие решения. В примерах изменены имена и значительно опущены детали для конфиденциальности клиентов.

Субъективное измерение решений

Неопределенность, стоящая за принятием решения, вызывает растерянность, беспокойство и тревогу. Частая реакция людей при столкновении с тревогой принятия решений – избегание.

Пример из практики. Собственник не сразу расстался с убыточным активом, поскольку этот актив – небольшая компания – был связан с началом его деловой карьеры. В данном случае собственнику было трудно расстаться с компанией в силу высокой эмоциональной значимости этого актива для него лично. Аналогичный пример – когда необходимо уволить неэффективных сотрудников, но внутренние силы человека ведут к избеганию кардинального решения.

Внешняя ситуация порождает сильную тревогу – всегда есть риск неуспешного решения. Но это не имеет отношения к тревожным расстройствам личности. У каждого здорового человека есть свои пределы устойчивости к давлению внешних (объективных) и внутренних (психических, субъективных) сил. Напротив, тревога – результат работы здоровых психологических механизмов, защищающих нас от выгорания, предупреждающих о сложностях.

С тревогой не нужно бороться или избегать ее. Нужно понять ее причины, но узнать источник тревоги порой не так просто. В отличие от страха, имеющего конкретный объект (реальный – «злая собака», «грозный начальник» у взрослого человека или выдуманный – «баба-яга» у детей в темной комнате), тревога связана с неопределенностью и меньше осознается. Какими же способами избегания пользуются люди, принимающие решения?

Читайте продолжение статьи на сайте www.e-xecutive.ru