Наши выпускники: Почему руководителю важно не скрывать свои чувства

Как эмоции влияют на работу сотрудников. И какую атмосферу важно создать в своем коллективе, чтобы лучше понимать чувства других и свои реакции на них.

Выпускник и преподаватель нашей магистерской программы Петр Бочкарев делится мыслями об особенности роли лидера в организации.

Мы знаем много историй из жизни организаций, когда чувства сильно вмешиваются в принятие решений. При этом, опытные руководители говорят, что нужно уметь «доверять интуиции», должно быть «чутье». Чувства препятствуют и помогают одновременно, эта двойственность сталкивает людей с дилеммой разума и чувств. Глобальный управленческий тренд на развитие эмоционального интеллекта лишь подтверждает желание организаций быть компетентными в этой области. Поэтому перед современным руководителем не стоит вопрос, нужно ли быть человеком чувствующим, восприимчивым к эмоциям других? Скорее есть вопросы, насколько глубоко чувствующим нужно быть, как чувствовать, не теряя безопасности и контроля.

Как чувства соединяют смысл и намерение

Ближайший английский аналог слова «чувствующий» – sensible – переводится также как «разумный» и «здравомыслящий». Это наводит на мысль, что необязательно противопоставлять чувство и разум, что возможно дополнение одного другим. На этот счет размышлял еще Аристотель, который утверждал, что «познание невозможно без чувственного восприятия».

Чувства соединяют смысл и намерение. Понимая, что я чувствую, я знаю, что ситуация означает для меня, это позволяет понять, как мне действовать. В зависимости от того, что мы чувствуем, информация представляется нам в том или ином свете, а значит, мы можем действовать совершенно по-разному. Посмотрим, как действует этот механизм на реальных примерах из бизнес-практики.

Пример 1. Сотрудник проделал хорошую работу, подготовил блистательный отчет и давно планировал поговорить с руководителем о повышении. Руководитель уехал на бизнес-форум, где у него состоялся ряд встреч. Сотрудник рассчитывал поговорить с руководителем сразу после возвращения последнего. Но вдруг сотрудник узнает, что шеф на форуме встречался с давними серьезными партнерами компании, отношения с которыми у сотрудника в одном из проектов сложились чрезвычайно проблемные. И, хотя об этом давно все забыли, сотрудник стал готовить защитную аргументацию на случай возможных вопросов со стороны руководителя. К нему не было претензий. Но он начал сомневаться в успехе задуманного разговора о повышении и в итоге не решился его начать.

Одна и та же информация может наделяться нами разным смыслом, не говоря уже о том, насколько по-разному воспринимают события участники групп и целых организаций. В приведенном примере сотрудник был очень открытым, эмоциональным человеком. Но, не сумев разобраться со своими чувствами, он не смог увидеть, как обстоит дело в реальности. Может показаться, что «открытость чувствам» этому сотруднику повредила. Но, с другой стороны, именно это качество – хорошее чувство рисков – весьма ценное, и оно не раз его выручало.

Деперсонализация отношений в больших коллективах

Известный исследователь и консультант Эллиот Жак, автор концепции «Реквизитные организации», более 30 лет шел к выводу, что тревога и недоверие, которые испытывают люди, работающие в большой организации, – естественные реакции. Доверие – это то, над чем необходимо трудиться и поддерживать, это не данность. Риски бизнеса, изменчивость среды, высокая ответственность за результат, влияние человеческого фактора – все это вызывает тревогу руководителей и сотрудников, и порождает недоверие. Чтобы справиться с ними, по мнению Жака, организация вырабатывает и пользуется «социальными защитами» от тревог.

Читайте продолжение статьи на сайте www.e-xecutive.ru