РБК Pro: Как повысить операционную эффективность и преодолеть кризис

Григорий Баев, доцент Высшей школы бизнеса, академический руководитель магистратуры “Производственные системы и операционная эффективность” 19.04.2022 выступил с открытой лекцией на канале РБК Pro. Вместе с ведущим РБК Владимиром Архиерейским поговорили о следующих вопросах:

• Вызовы момента: как перезапустить операционную модель и стратегию.
• Как быстро адаптировать управление и процессы под постоянно меняющиеся условия.
• Как работают программы повышения операционной эффективности в ситуации кризиса.
• Как меняется рынок труда и консалтинга в области операционных улучшений.

Приводим краткий конспект лекции.

В чем актуальность операционной эффективности?

Кризис, беспрецедентный шквал санкций, неопределенность бросают вызов любой команде менеджеров и ее планам на будущее. Во-первых, ломаются выстроенные цепочки поставок, растут цены на материалы и комплектующие, меняются процессы и целые операционные системы.  Во-вторых, все более напряженной становится ситуация на рынке труда. Квалифицированных специалистов становится меньше, новые пока не приходят на смену в достаточном количестве. 

Соответственно, практически перед каждой компанией встает вызов, как меньшими ресурсами выполнять планы, производить столько же или даже больше. Второй вызов – как быстро адаптировать управление и процессы под постоянно меняющиеся условия. 

Кроме того, на изменившемся рынке появляется необходимость предлагать новые продукты и услуги.  Каждая организация сейчас должна пересмотреть, чем она планирует зарабатывать на жизнь.  Это требует серьезной трансформации. При этом нельзя смешивать текущую и проектную деятельности по развитию новых продуктов.  

Как решать нерешаемые проблемы и где искать новые возможности для устойчивого развития? Один из проверенных способов – это повышение операционной эффективности бизнеса или развитие производственных систем. 

Производственная система – это система, которая с помощью операционных ресурсов компании преобразует “вход” (ресурсы, клиенты) в продукцию или услугу (“выход”). Важно, что производственные системы бывают не только на заводах, на и в сфере услуг, IT, банках, ритейле, больницах. Программы повышения операционной эффективности работают по четырем элементам производственной системы: персонал, оборудование, процессы и материалы/информация. На сегодняшний день в 80% компаний Fortune 500 и Эксперт 400 идут масштабные программы операционных улучшений. А кризис COVID-19 увеличил число таких компаний по всему миру на 25% (исследование OpEx Summit 2022). 

Каковы актуальные вызовы для бизнеса и почему необходима операционная эффективность?

Все вокруг меняется, и существенными факторами сегодня остаются беспрецедентный шквал санкций, неопределенность с цепочками поставок и нехватка специалистов по теме операционной эффективности. Гибкость операционных систем, адаптация бизнес-процессов, изменение спроса и внедрение новых продуктов требуют от бизнеса операционной эффективности.

Как продемонстрировал кризис в период коронавируса, количество компаний, внедряющих программы по операционной эффективности, выросло на 25%, а среди компаний из Fortune 500 — 80%. Такие цифры подтверждают, что операционные улучшения как минимум способствуют преодолению кризиса, а как максимум обновляют компанию и помогают найти ей новые ниши, запускать новые продукты.

Все, что нас окружает — будь то компьютер, стол, стул, — создано с помощью процессов. Наука, которая изучает производственные процессы, называется операционный менеджмент. С ее помощью можно исследовать элементы производственной системы, позволяющие увеличить эффективность. Основные элементы производственной системы: персонал, оборудование, материалы, комплектующие, процессы и методы.

Чтобы повысить эффективность, важно выполнить проектную работу, которую можно разделить на три категории по типу вложений:

• «В цеху у станка» — проекты, не требующие вложений и дающие быстрый результат (например, стандарт уборки рабочего стола).
• Проекты операционных улучшений — как правило, они длятся от двух недель до нескольких месяцев, требуют небольших вложений и задействование команды.
• Инвестиционные — проекты, которые могут повысить производительность, но требуют достаточно крупных вложений и времени.

Каждая компания, исходя из размеров, устанавливает для себя параметры финансирования проектов и программ проектов производственной системы.

Какие шаги может предпринять компания в кризис?

Во-первых, сохранение и поддержка коллектива.

Во-вторых, поиск резервов как внутри компании, так и вовне. Чтобы найти внутренние резервы, необходимо проанализировать основной процесс. Затем, когда найдутся проблемные места, их необходимо будет убирать с помощью различных инструментов. К примеру, использовать инструменты бережливого производства, ТРИЗ (теория решения изобретательских задач) или другие технологии.

Чтобы найти резервы вовне, в первую очередь необходимо задуматься над практическим обучением. Например, заняться промышленным туризмом, который продемонстрирует, как ту или иную технологию внедрили у себя другие компании.

Насколько быстро и за счет чего можно адаптировать управление и процессы к меняющимся условиям?

Процесс можно быстро изменить и, более того, можно менять процессы на ходу, но необходимо их хорошо стабилизировать. Для этого необходимы специальные методы. Среди них есть универсальные, работающие в разных компаниях, независимо от их размера.

Сначала необходимо провести внутреннюю диагностику. Первый важный параметр — это основной процесс, которым вы зарабатываете и создаете ценность для клиента. Здесь базовый инструмент — это карта потока создания ценности. В первую очередь она нужна для того, чтобы измерить время выполнения операций и промежутки между операциями. Это позволит узнать, какие существуют простои и потери, и найти узкое место, где стопорятся производственные процессы.

Второй базовый инструмент — это дерево драйверов. Здесь необходимо поставить во главе угла измеряемую цель — например, прибыль. Эту прибыль вы декомпозируете. Далее декомпозируете выручку в зависимости от бизнес-модели — т.е. по группам или клиентам. Благодаря этому вы увидите, как у вас формируется выручка и из чего складываются затраты, что позволит точечно управлять процессами производства.

Как обеспечить необходимую операционную эффективность?

Нужно сначала оценить уровень, на котором находится ваша компания.

• Нулевой уровень — если в компании этим еще не занимались.
• Первый уровень — если есть частные проекты.
• Второй уровень — если есть программа проектов, и она курируется менеджерами.
• Высший уровень — когда компания активно обучает своей производственной системе других.

Далее в рамках диагностики выявляем узкие места. Их возможно «расшить» с помощью мероприятий по решению проблем, для этого существует целый ряд инструментов бережливого производства. Если это одно мероприятие, это может быть маленький проект операционного улучшения — что называется, на рабочем месте.

Если проект требует вовлечения целой команды, проблема не имеет явного решения, то необходимо воспользоваться методом А3.

Следующая болевая точка по этим мероприятиям — это экономический эффект. Чтобы мероприятие не провалилось экономически, необходимо правильно оценивать свой уровень зрелости и оценивать эффекты от проектов улучшений.

После диагностики мы получаем план мероприятий, далее приоритезируем мероприятия по экономическому эффекту и затратам и выделяем то, где нет необходимости много тратить, а главное — провести организационные преобразования.

Вопросы ведущего и зрителей

Во время лекции Григорий Баев ответил на следующие вопросы:

1. Каковы актуальные вызовы для бизнеса сегодня? Как трансформируются планы и стратегии развития компаний?
2. Где сейчас можно искать новые возможности для устойчивого развития? Насколько ситуация различается в зависимости от типа компании или отрасли?
3. Насколько быстро можно адаптировать управление и процессы к меняющимся условиям – и за счет каких тактик или подходов? Можно ли вообще «на ходу» поменять операционную модель?
4. Как обеспечить необходимую операционную эффективность? Какие программы ее повышения реализуемы в текущих условиях?
5. Как запускать проекты операционных улучшений в настоящий момент? Что в первую очередь необходимо учесть?
6. Как можно с меньшими ресурсами обеспечить запланированный или больший объем продукции или услуг?
7. Как правильно разносить текущую и проектную деятельность? Каково должно быть соотношение между ними?
8. Как обеспечить необходимое количество квалифицированных специалистов – чтобы реализовать поставленные стратегические задачи?
9. Как отслеживать производительность – и кто должен этим заниматься?