Сильные и слабые стороны нарциссичного лидера

Сильные стороны нарциссического лидера

В том, что касается лидерства, как считает Майкл Маккоби (президент компании Maccoby Group, психоаналитически-ориентированный бизнес-консультант), тип личности может играть очень важную роль. Эротические личности обычно становятся плохими менеджерами, им нужно слишком много одобрения. Из навязчивых выходят лидеры получше, они ваши исполнительные менеджеры: критичные и осторожные. Но именно нарциссы ближе всего к нашим коллективным представлениям о великих лидерах. Есть две причины для этого: у них есть убедительное, даже захватывающее, видение компании, и у них есть способность привлекать последователей.

Великое Видение.

Однажды Майкл Маккоби попросил группу менеджеров дать определение лидеру. "Человек с видением», был их типичный ответ. Продуктивные нарциссы понимают эту вещь с видением особенно хорошо, в основном потому, что они по своей природе склонны видеть картину в целом. Они не анализаторы, которые могут разбить большой вопрос на управляемые проблемы, и они не занимаются сложными расчетами (это, как правило, удел навязчивых). Они не стараются экстраполировать, чтобы понять будущее – они его пытаются создать. Перефразируя Джорджа Бернарда Шоу, некоторые люди видят вещи такими, какие они есть, и спрашивают, «Почему так?», нарциссы видят вещи, которые никогда не было, и спрашивают, «А почему бы и нет».
Рассмотрим разницу между Бобом Алленом, продуктивным навязчивым, и Майком Армстронгом, продуктивным нарциссом. В 1997 году Аллен попытался расширить AT&T, чтобы восстановить конечные услуги Bell System через перепродажу местных услуг региональных операционных компаний Bell. Хотя это было достойным делом для акционеров и клиентов, вряд ли это стало чем-то из ряда вон выходящим. С другой стороны, благодаря стратегии объединения голосовых, телекоммуникационных и Интернет услуг по высокоскоростному широкополосному телекоммуникационному кабелю, Майк Армстронг «создал новую территорию своего имени», как высказался один коллега. Армстронг ставит на то, что его дорогостоящая стратегия выиграет у более дешевого решения Bell. Этот пример иллюстрирует различные подходы навязчивых и нарциссов. Риск, который Армстронг взял, будет слишком высок для того, чтобы навязчивый чувствовал себя комфортно. Его видение оживляет AT & T. Кто, кроме нарциссических лидеров, может добиться такого? Как Наполеон – классический нарцисс – однажды заметил: «Революции  - это идеальное время для солдат с хорошей смекалкой  и смелостью действовать».
Как и во времена Великой французской революции, мир сейчас меняется поразительным образом; и у нарциссов появляются возможности, которые никогда бы не возникли в обычное время. Вкратце, сегодняшний нарциссический лидер получает возможность изменить сами правила игры. Рассмотрим Роберта Б. Шапиро, генерального директора компании Monsanto. Шапиро рассказал о своем видении генетической модификации культур, как о "единственном самом успешном введении в сельское хозяйство, включая плуг» (Нью-Йорк Таймс, 5 августа, 1999). Это, конечно, огромная претензия, есть еще много нерешенных вопросов по поводу безопасности и общественного признания генетически модифицированных фруктов и овощей. Но такие отрасли, как сельское хозяйство отчаянно нуждаются в радикальных изменениях. Если авантюра Шапиро окажется успешна, отрасль будет преобразована по образу и подобию Monsanto. Вот почему ему может сойти с рук изображать Monsanto как высокорентабельную компанию "наук о жизни", несмотря на то, что акции компании Monsanto снизилась на 12% с 1998 к концу третьего квартала 1999 года. [За тот же период, S&P вырос на 41%.] В отличие от Армстронга и Шапиро, Бобу Аллену было достаточно выиграть у своих конкурентов в игре, измеряемой в первую очередь на фондовом рынке. Но нарциссические лидеры хотят нечто большее. Они хотят – и им необходимо – оставить после себя наследие.

Множество последователей.

У нарцисса есть видение, но этого недостаточно. У человека в психиатрической больнице тоже бывает видение. Самое простое определение лидера: это тот, за кем другие будут следовать. Действительно, нарциссы особенно одарены в привлечении последователей, и чаще всего, они делают это с помощью языка. Нарциссы считают, что слова могут двигать горы, а вдохновляющие речи могут изменять людей. Нарциссические лидеры зачастую являются умелыми ораторами, и это один из талантов, который делает их столь харизматичными. Действительно, любой, кто видел, как нарцисс произносит речь, может засвидетельствовать их магнетизм и способность вызывать энтузиазм у аудитории.
Тем не менее, этот харизматический дар в большей степени палка о двух концах, чем многие полагают. Хотя это не всегда очевидно, нарциссические лидеры в действительности сильно зависят от своих последователей. Нарциссу необходимо подтверждение и, желательно, восхищение от его подчиненных. Подумайте о военных передачах Уинстона Черчилля или же инаугурационной речи Джона Кеннеди "Не спрашивай, что твоя страна может сделать для тебя". Восхищение, которое следуют из такого выступления, укрепляет уверенность в себе и веру самого оратора. Но если никто не отвечает, нарцисс, как правило, становится неуверенным, слишком резким, упрямым – как мы видели в случае с Россом Перо.
Даже когда люди положительно реагируют на нарцисса, есть опасность. Это от того, что харизма является обоюдоострым мечом, она способствует как близости, так и изоляции. Когда он становится все более уверен в себе, он становится все более спонтанным. Он чувствует себя свободным от ограничений. Идеи бьют ключом. Он думает, что он непобедим. Эта энергия и уверенность в дальнейшем вдохновляет его последователей. Но сама лесть, которую нарцисс  требует, может иметь разрушительное воздействие. Пока он раздувается, он слушает все меньше слов предостережений и советов. В конце концов, он был прав раньше, когда другие сомневались. Вместо того, чтобы убедить тех, кто не согласен с ним, он чувствует свою правоту, игнорируя их, усиливая ощущение изоляции. Результатом иногда становится вопиющий риск, который может привести к катастрофе. В политической сфере, сложно найти более четкий пример этого, чем Билл Клинтон.

Слабые стороны нарциссического лидера

Несмотря на теплые чувства, которые вызывает харизма, нарциссам, как правило, дискомфортно со своими эмоциями. Они слышат лишь ту информацию, которую выискивают. Им нелегко учиться у других. Они не любят обучать, а предпочитают внушать и произносить речи. Они доминируют на встречах с подчиненными. Результатом становится еще большая внутренняя конкуренция в организации, которая и без того находится под максимальным давлением. Пожалуй, основная проблема заключается в том, что недостатки нарцисса становятся тем более выраженными, чем более он успешен.
Чувствительны к критике.
Поскольку они чрезвычайно чувствительны, нарциссические лидеры избегают эмоций в целом. В самом деле, пожалуй, один из величайших парадоксов в наш век командной работы и партнерства заключается в том, что лучшим корпоративным лидером в современном мире является эмоционально изолированный человек. Даже продуктивные нарциссы очень чувствительны к критике или неуважению, которые воспринимаются ими как нож, угрожающий их самооценке и уверенности в своих планах. Нарциссы невероятно тонкокожи. Это одно из объяснений, почему нарциссические лидеры не хотят знать, что люди думают о них, если только реальная проблема их не вынудит. Они не терпят возражений. На самом деле, они могут быть чрезвычайно резкими с сотрудниками, которые сомневаются в них, или с подчиненными, которые являются достаточно жесткими, чтобы сопротивляться. Стив Джобс, например, публично унижал подчиненных. Таким образом, хотя нарциссические лидеры часто говорят, что они хотят работать в команде, на практике это означает, что они хотят группу подпевал. По мере того, как наиболее независимо мыслящие игроки уходят или выталкиваются, преемственность становится особой проблемой.

Плохие слушатели.

Одним из серьезных последствий такой сверхчувствительности к критике является то, что нарциссические лидеры часто не слушают, когда они чувствуют угрозу или нападение. Рассмотрим реакцию одного нарциссического генерального директора, с которым Майкл Маккоби  работал в течение трех лет. Он попросил меня взять интервью у его команды и доложить о том, что они думают. Он пригласил меня в свой летний дом, чтобы обсудить обнаруженные результаты. "Ну и что они думают обо мне?", спросил он с показной небрежностью, пока мы шли рядом. «Они думают, что вы очень творческий и смелый», сказал я ему, «но они также чувствуют, что вы не слушаете». «Простите, что вы сказали?», - выпалил он сразу, делая вид, что не расслышал. Его ответ был шутливым, но также и трагическим. В истинном смысле этот генеральный директор не мог услышать моей критики, потому что она была непереносимо болезненной. Некоторые нарциссы столь сильно обороняются, что они доходят до того, чтобы выставить своим достоинством свое неумение слушать.

Отсутствие эмпатии.

Популярные бизнес писатели сегодня взялись за лозунг «эмоциональной компетентности», считая, что успешное лидерство требует сильно развитого чувства сопереживания. Но хотя они и жаждут сочувствия от других, продуктивные нарциссы не отличаются особой эмпатичностью. Действительно, отсутствие эмпатии - характерный недостаток некоторых из самых харизматичных и успешных нарциссов, таких как Билл Гейтс и Энди Гроув. Учитывая такое отсутствие эмпатии, неудивительно, что нарциссические лидеры получают не лучшие оценки своих межличностных способностей. Более того, ни 360-градусная обратная связь их стиля управления, ни мастер-классы по активному слушанию не сделают их более эмпатичными. Нарциссы не хотят меняться, - и пока они успешны, они не считают, что им стоит. Они могут считать, что их операционным менеджерам необходимо пройти все эти тренинги эмоций, но не им самим. С нарциссами часто связывают некий эмоциональный интеллект, но это больше смекалка и умение выживать, нежели чем эмпатия. 

Отвращение к наставничеству.

Из-за отсутствия сочувствия и крайней независимости, нарциссам трудно стать наставником для другого, или же принять наставничество. Вообще говоря, нарциссические руководители получают низкие баллы по этому параметру. Они редко становятся наставниками, и, если такое все же случается, они обычно хотят, чтобы их протеже был бледной тенью их самих. Даже такие нарциссы, как Джек Уэлч, считающиеся хорошими наставниками, обычно предпочитают инструктаж тренерству.
 Нарциссы точно не считают наставничество или образовательные программы причиной своего успеха. Редкие нарциссичные лидеры, такие как Билл Гейтс, могут найти друга и консультанта  (к примеру, Уоррена Баффета – супер-продуктивного навязчивого), которому они могут доверять как конфиденту и проводнику. Но большинство нарциссов предпочитают «менторов», которых они могут контролировать.

Интенсивное желание соревноваться.

Нарциссические лидеры неустанны и безжалостны в стремлении к победе. Игры для них не игры, а испытания их навыков выживания. Конечно, все успешные менеджеры хотят победить, но нарциссы не стеснены совестью. Организации, возглавляемые нарциссами, часто характеризуется интенсивной внутренней конкуренцией. Их страсть к победе связана и с обещанием славы, и с примитивной угрозой исчезновения. Этот мощный коктейль будоражит организации, создавая ощущение срочности и конкуренции. Но он может быть опасен. Эти лидеры видят все подряд как угрозу. Как сказал Энди Гроув, блестяще озвучив страх, недоверие и агрессию нарциссов, «Выживают только параноики». Риск, разумеется, заключается в том, что нарцисс найдет врагов, которых там нет, -  даже среди своих коллег.

К списку статей по Коучингу и бизнес-консультированию
К списку статей по Клинической парадигме менеджмента
К списку статей по Истории и теории психоанализа
К списку статей А. В. Россохина в журнале "Psychologies"