«Слон в офисе»
Что бы вы сделали, когда или если в вашей компании конфликт руководителей департаментов буквально остановил работу? Вроде и сотрудники мотивированы, и стратегия эффективная, и вообще есть все, чтобы прийти к успеху — но возможности разбиваются о личные распри людей, которые вообще-то все взрослые и должны вести остальных за собой.
Оксана Титова, выпускница МП, основатель проекта «Организационная динамика», окончившая магистерскую программу Тавистока и Портман Университета Эссекса, кандидат в доктора философии в области организационного поведения VU University Amsterdam, сегодня начинает новую рубрику «Слон в офисе» и рассказывает о том, как организации реагируют на конфликты сотрудников и как эту задачу решил организационный консультант Ховард Стейн, американский организационный консультант, психоаналитик и поэт.
За примерами, когда конфликт между руководителями парализует работу всей организации, далеко ходить не надо. На это часто жалуются, об этом говорят, но разбираются в каждой компании по-разному. В одной упорно считали, что конфликт – личная история и не вмешивались: «Зачем втягивать всю команду?». Совещания регулярно превращались в поле битвы. В другой корпорации приняли простое менеджерское решение — уволить одного из враждующих руководителей.
Ховард Стейн, организационный консультант и психоаналитик, описал подобную историю. Конфликт захватывает организацию – и возможно, это сигнализирует о большей проблеме, чем просто столкновение двух людей или отделов. Почему вместо того, чтобы решать стратегические вызовы, люди начинают воевать друг с другом, и неизбежно страдает эффективность? Организация бурлит кипучей деятельностью — эмоции зашкаливают, идут бесконечные обсуждения, совещания, — но эта активность не связана с выполнением основной задачи.
Ховард Стейн получил приглашение как внешний консультант на работу с ассоциацией, переживавшей глубокий раскол. Несколько участников подали в отставку, оставшиеся жили в атмосфере постоянных конфликтов, самозащиты и недоверия. «Если использовать язык войны, группа вела нечто вроде символической гражданской войны, метафорически уничтожая своих собственных членов», — писал Стейн.
Для работы Стейн усадил группу в круг – в результате каждый участник мог видеть и быть видимым другими. Дизайн встречи предполагал, что консультанты будут выполнять функции удерживающей среды — контейнирования напряжения и создания безопасного поля для взаимодействия, с возможностью в нужные моменты добавлять интерпретации происходящего. В самом начале ввел простые правила: говорить от себя, слушать других и соблюдать порядок «говорит только один».
В самом начале Говард использовал упражнение со «шляпами» (надеваем шляпу –меняем роль) как метафору ролей и проекций, через которую участники могли исследовать свои реакции и стереотипы. Это позволило снять напряжение и направить разговор через живой опыт, смех, истории и наблюдения за собой.
Группа начала говорить – и Стейн не спешил сглаживать острые углы, не интерпретировал и никого не спасал. Он позволял проявляться и гневу, и слезам, и напряженным столкновениям. В таких условиях задача консультанта — не столько «дать решение», сколько создать пространство, где возможно выдержать напряжение, проявить чувства и услышать друг друга. Дэвид Армстронг, одна из ключевых фигур в области организационного консультирования и групповой динамики в Великобритании определяет это как consultative stance, «позицию консультанта»: быть одновременно внутри группы и в стороне от нее. Консультант вовлечен, он чувствует напряжение, но не сливается с ним; он дистанцирован, но не холоден. Такая позиция создает возможность для организации увидеть свои проекции и признать вытесненные чувства.
Во время серии встреч Говард задал вопрос: «Что поддерживает этот конфликт?». То есть, что психологически питает и сохраняет его. Постепенно стало проявляться, что за обвинениями в адрес «других» стоят собственные внутренние конфликты и неразрешенные переживания. Смещение фокуса от «Вы – проблема» к «Я тоже часть процесса» стало переломным.
Постепенно сотрудники начали делиться личными историями, признавать уязвимость, просить прощения и слышать боль друг друга. Много раз кто-то говорил: «Меня удивило, что ты это сказал» – то есть многие действовали, исходя не из интереса к мнению другого, а из нужных им стереотипов. Участники начали осознавать это и спрашивать друг друга, во что они действительно верят.
К концу мероприятия сами участники стали брать на себя функции контейнера: поддерживать коллег и слушать их рассказы. И это – признак того, что группа учится восстанавливать способность быть вместе, не разрушаясь от конфликта.
Для бизнеса это критически важно: пока сотрудники и лидеры находятся в логике «Вы — проблема», система обречена на повторение раскола. Сдвиг к признанию «Я – тоже часть процесса» открывает возможность для подлинного диалога и совместного развития.
Организационные конфликты редко решаются простыми управленческими мерами вроде перестановки кадров. Увольнение или замена людей снимает симптом, но не работает с глубинной причиной, а изменение возможно тогда, когда появляется пространство, в котором можно вынести напряжение и перейти от поляризации к возможности диалога.