«Полезный пар»: достаточно хороший руководитель

Про концепцию «достаточно хорошей матери», придуманную Винникоттом, нынче знают даже далекие от психологии люди — к слову, недавно в нашей литературной рубрике была и книжка, с которой все началось. Но «достаточно хорошими» следует быть не только матерям, но и руководителям — перед которыми, если разобраться, стоят во многом схожие с родительскими задачи. О том, как лидер может победить губительный перфекционизм, рассказывает Михаил Стависский, преподаватель и супервизор МПБК. 

В современном корпоративном мире многие лидеры живут в парадигме, которую можно описать как синдром «всегда недостаточно хорошо» — как ни старайся, как ни готовься, все равно кажется, что мог бы лучше. Эта фраза проникает в рабочие процессы, управленческие решения, отношения с командой и, самое главное, — в самоощущение ценности.

Эта динамика проявляется особенно остро в условиях высокой ответственности, работы с топ-менеджерами, сжатых сроков и ускоренного темпа трансформаций. Руководитель, стремящийся к высоким стандартам, часто живет в состоянии хронического напряжения: еще чуть лучше — и я буду доволен, получу признание — и смогу почувствовать покой. Но тот все время ускользает.

Психодинамический подход позволяет увидеть корни этого опыта и дает лидеру инструменты, которые позволяют оставаться эффективным, жизнестойким и оптимистичным именно там, где большинство выгорает.

Источник синдрома — внутренний перфекционист, который требует от лидера невозможного: быть всегда собранным, учитывать все риски, предугадывать любые вопросы, сохранять спокойствие, не ошибаться и демонстрировать идеальную компетентность. Как писал Отто Кернберг, перфекционизм — это форма защиты от переживания собственной уязвимости. Лидер будто пытается стать «идеальным контейнером» для хаоса, но сам становится жертвой завышенных ожиданий.

Современные компании живут в условиях сжатых сроков, ускоренных трансформаций, высоких ожиданий со стороны акционеров и постоянных внешних рисков. На этом фоне формируется коллективное ощущение, что ресурсов всегда недостаточно, а значит и любые усилия «всегда немного не дотягивают».

Синдром «всегда недостаточно хорошо» становится частью корпоративного бессознательного и запускает цепочку разрушительных процессов: усиливает хроническую тревогу, замутняет стратегическое мышление и в итоге приводит к эмоциональному выгоранию — психика просто истощается от бесконечного давления. А следом теряется способность получать удовлетворение от результатов, формируется внутренний нарратив «я недостаточно хорош» и подрывается самоценность.

Синдром лишает лидера права на реальность — он заставляет жить в горизонте бесконечного улучшения, а не в контексте реальных достижений. Чтобы изменить это, он должен увидеть: то, что он проживает — не про его слабость или некомпетентность, а про структуру условий, которая предъявляет к человеку требования выше человеческого предела. Это снижает токсичную вину и возвращает способность думать стратегически: мой вклад значим, даже если он не закрывает всю брешь системы.

Устойчивый лидер — человек, способный называть происходящее своим именем, выдерживать собственную тревогу, не перекладывая ее на команду, удерживать напряжение, не впадая в «всемогущие» фантазии и сохранять ясность даже в условиях эмоционального давления. Чем лучше лидер умеет контейнировать тревогу, тем меньше на него воздействует синдром «всегда недостаточно хорошо».

Что же тогда «достаточно хорошо» для лидера? В духе Винникотта — это не идеальность, а адекватность условиям. Нужно определить максимум три критически важных параметра оценки качества, отказаться от перфекционистского «полирования деталей» и внедрить правило: сделанное лучше идеального, но не сделанного. Позволять себе закончить работу в момент, когда задача выполнена, а не когда она стала «идеальной». В трансформационных контекстах выигрывают не самые идеальные, а самые устойчивые.

Кроме того, лидер должен обладать жизнестойкостью — то есть уметь возвращаться в оптимальное состояние после перегрузки. Ключ к этому — распознавать ранние признаки перенапряжения, возвращать себя в рабочий ритм через микро-паузы и заземляющие практики. Важно удерживать внутренний диалог на уровне «наблюдателя», а не «критика» — и не позволять синдромy «всегда недостаточно хорошо» становиться голосом истины.

Команда нередко проецирует на лидера ожидание «магической компетентности» — когда он должен дать ясность, снять тревогу, предвидеть все, исправить любые провалы. Но истинная задача лидера — мягко, но устойчиво удерживать реальность: он компетентен, но не всемогущ. Это снижает давление и восстанавливает горизонт реальных достижений.

Синдром «всегда недостаточно хорошо» часто блокирует способность лидера принимать признание или помощь — «я не заслужил». Но жизнестойкость строится не через изоляцию, а через способность быть замеченным, открытость к поддержке, разделение ответственности и понимание того, что признание — это не слабость, а источник силы.

Масштаб задач может быть больше индивидуальных ресурсов — и это нормально. Лидер остается эффективным не потому, что он «идеален», а потому что он зрел, устойчив и реалистичен. Эффективный руководитель выдерживает неопределенность, сохраняет ясность под давлением, не разрушает себя погоней за идеалом и позволяет себе быть живым человеком, а не машиной.