«Слон в офисе»: смотреть глубже
Что делать, если в компании нет явных конфликтов, выгоревших и демотивированных сотрудников, но работа не хочет выстраиваться — хотя еще недавно все было классно, да и сейчас каждый искренне хочет добиться успеха? Смотреть глубже — на то, как люди понимают и воспринимают происходящее. О том, как это сделать, преодолевая бессознательную защиту опытных и сильных руководителей, рассказывает в авторской рубрике «Слон в офисе» Оксана Титова – выпускница МПБК, Тавистока и Портман/ Университета Эссекса, основатель проекта «Организационная динамика», кандидат в доктора философии в области организационного поведения Vrije University Amsterdam.
Год назад мы впервые встретились с руководителями организации, которая выглядела вполне эффективной. Не было ощущения, что там нужен серьезный «ремонт», скорее речь шла о дальнейшем развитии команды. С доверием, взаимодействием и умением работать вместе не наблюдалось никаких проблем.
Год спустя ситуация изменилась почти до неузнаваемости. Руководитель сам описывал происходящее как своего рода кризис: «Мы не понимаем, что произошло. Кажется, мы сломались. Помогите понять, как двигаться дальше». Между людьми возникло внутреннее напряжение, снизился уровень доверия, исчезло взаимодействие — и даже встречаясь на совещаниях, каждый защищал свою «территорию».
За этот год несколько руководителей покинули организацию. Пришли новые люди, изменилась конфигурация команды, одновременно формировалась новая стратегия. То, что раньше объединяло людей, перестало работать само собой. На поверхности проблема выглядела вполне рационально: новая стратегия, новые люди, новые роли, необходимость договориться о направлении. Но сразу возник другой вопрос: что произошло с самой системой взаимодействия между руководителями?
Есть закономерность, которую я наблюдаю почти в каждой компании, где топ-команда теряет согласованность: проблема никогда не остается наверху. Она распространяется вниз по всей организации, и почти всегда — в искаженном виде. Причины разлада бывают разные. Иногда это давнее соперничество между руководителями, которое никто не решается вслух признать. Иногда — просто разные картины будущего, которые формально согласованы в виде стратегии, но каждый выходит с совещания с совершенно разным пониманием приоритетов.
А иногда все проще и болезненнее: в организацию приходит новый руководитель, которому доверили провести компанию через следующий этап – и «старожилы», вслух этого не признавая, начинают проверять, действительно ли он заслуживает свое место. Обычно никакого конфликта нет: просто кого-то не позвали на встречу, не дали важные вводные — или дали, но на день позже. Формально никто ничего не саботирует, все чем-то заняты, но компания как будто стоит на месте.
Организация, как и человек, не может долго жить в состоянии внутреннего противоречия, рано или поздно она вырабатывает механизм, как с ним уживаться. И механизм этот, как правило, не самый здоровый: средний менеджмент постепенно начинает ориентироваться на настроения вместо стратегии. Люди учатся читать между строк, сверять, кто что кому на самом деле сказал, и на глаз определять, какое распоряжение — это реальный курс, а какое — просто красивые слова для отчета.
По сути, организация превращается в гигантский аппарат по гаданию на кофейной гуще, где все внимание направлено не на клиента, продукт и рынок, а на внутреннюю политику и попытки угадать истинные намерения руководства. В ответ сотрудники начинают защищать себя: откладывают решения, ищут прикрытие, формируют лагеря и избегают ответственности.
Там, где на поверхности идет спор о бюджетах, зонах ответственности или цифровых системах, на самом деле разворачивается совсем другой конфликт — об идентичности, статусе, признании и страхе.
Если просто работать с организацией через индивидуальный и даже командный коучинг, скорее всего, участники вернутся в ту же самую среду с тем же самым результатом, так как интервенции на этом уровне сложны, неполны и часто встречают сопротивление. Руководители, которые двадцать лет добивались успеха благодаря определенным паттернам поведения, силе воли и узко сфокусированному исполнению, вряд ли с восторгом встретят фасилитатора, предполагающего, что его уверенность может быть защитой от тревоги.
Но если диагностика направлена не на личность, а на то, как люди понимают и воспринимают происходящее, защитная реакция срабатывает гораздо слабее. Разговор идет не о том, кто виноват, а о том, что команда не видит — или видит, но не проговаривает вслух. Поэтому эффективная диагностика сопоставляет, как разные люди воспринимают одну и ту же реальность на нескольких уровнях:
— Стратегическом: куда движется компания и что действительно приоритет.
— Культурном: что считается нормой поведения и принятия решений.
— Операционном: кто за что реально отвечает.
— Акционерном: совпадает ли то, что транслируется вниз, с тем, что действительно важно стейкхолдерам наверху.
С командой, которую описывала в начале, мы проводили индивидуальные интервью и использовали инструмент оценки согласованности команды по разным критериям. Он позволял посмотреть, как сами руководители воспринимают состояние команды и где могут существовать расхождения между их представлениями — как дополнительный слой данных.
И главное — такая диагностика создала безопасное пространство для обсуждения и рефлексии, в котором команда впервые смогла увидеть не только отдельные проблемы, но и слепые зоны: то, что руководители уже чувствовали и могли назвать, и то, что происходило между ними, но пока не было осмыслено как общая проблема.
