«Построение практики по организационному консультированию»
Коучинг руководителей сегодня – глобальная индустрия с оборотом 6 миллиардов долларов. Эта впечатляющая цифра создает иллюзию доступности и масштабного спроса, которые, казалось бы, должны гарантировать возможности для новых участников рынка. Так и есть: желающих зайти и освоиться в профессии коуча немало, но в итоге задача выстроить стабильную практику оказывается по силам не каждому. Как правильно подойти к этому снаряду и какие вопросы учитывать – отвечает Оксана Титова, выпускница МПБК, Тавистока и Портман/ Университета Эссекса, основатель проекта «Организационная динамика», кандидат в доктора философии в области организационного поведения Vrije University Amsterdam:
Хорошо помню момент, когда впервые и по-настоящему переключилась с вопроса «как работать с клиентом», на размышление о том, что вообще значит «выстроить коучинговую практику».
Большинство программ обучают различным способам работы с клиентом в индивидуальном или групповом формате, но почти не помогают человеку выдерживать сам процесс становления. Потому что в какой-то момент выясняется: знать методологию недостаточно. Настоящая сложность начинается тогда, когда человеку приходится одновременно удерживать собственную профессиональную идентичность, выносить неопределенность рынка, сохранять устойчивость в новой идентичности, и при этом продолжать строить бизнес. Не скатываться в бесконечные обучения, не погружаться в маркетинговую гиперактивность, не уходить в поиск более контейнирующей корпоративной системы.
Что же имеется в виду под «коучинговой практикой»?
На МПБК меня привел в первую очередь интерес к методу как основе для построения консалтингового бизнеса – структуры, которая работает с организациями и лидерскими командами, используя системный и психодинамический подходы, групповую психологию и организационное поведение, как способ значительно глубже понимать организационную реальность бизнеса. Практика во время учебы была обширной, но понимания собственной идентичности все же не появилось – как и решений о том, как себя позиционировать.
В поисках ответов мы собирались с коллегами, устраивали мозговые штурмы – безуспешно, понимание никак не приходило. Возможно, именно поэтому одной из самых важных частей моего собственного пути стало изучение международного рынка. Общалась с коллегами из Европы, Азии, Великобритании и США – и наблюдала, как устроены их практики и бизнесы. Решения, предлагаемые рынку, доверие корпоративных клиентов, формирование ниш и устойчивость консалтингового бизнеса – все это не возникает из ниоткуда и не складывается само по себе. Одна из коллег из Великобритании – учились вместе в Тавистоке – однажды сказала: «Всегда хотела построить практику как настоящий бизнес, чтобы через 15–20 лет его продать». В тот момент я поймала себя на том, что мне даже не приходило в голову думать о собственной работе в таких категориях.
Эрик де Хаан, директор Центра коучинга Hult Ashridge и профессор кафедры организационного развития и коучинга Амстердамского свободного университета, говорит, что приток в профессию сегодня обеспечивается в основном топ-руководителями – выходцами из крупных организаций – которые ожидают, что статус и управленческий опыт автоматически обеспечат им востребованность в коучинге. На практике оказывается, что этот переход требует принципиально иной квалификации, поскольку способность принимать решения, управлять и нести ответственность за результат не тождественна способности создавать пространство, в котором другой человек начинает мыслить и действовать более осознанно.
Внутри организации человек постоянно контейнируется системой: ролью, статусом, структурой, принадлежностью, внешним подтверждением собственной ценности. Уход из системы часто переживается гораздо глубже, чем принято признавать. Исчезает не просто работа – начинает разрушаться привычный способ переживать самого себя. Именно поэтому первые годы практики для многих оказываются настолько психологически тяжелыми. Быстро выясняется: рынок не контейнирует человека так, как это делала организация. И в этом – болезненная реальность новой профессии.
Психодинамически это почти всегда еще и процесс глубокой перестройки идентичности, так как основной инструмент работы – сам консультант, его внимание и психика; и здесь возникает необходимость постоянно различать, что в происходящем принадлежит клиентской системе, а что – отклик собственной внутренней динамики. Консультант регулярно сталкивается с тем, как система «захватывает» его – через тревогу, желание контролировать, усталость или потерю ясности мышления. Особенно это проявляется в работе со сложными клиентами: нарциссическими лидерами, людьми с высокой степенью власти или семьями с интенсивной эмоциональной и финансовой динамикой, где сами отношения неизбежно активируют сильные переносы и контрпереносы.
Развитие практики консультанта связано не столько с накоплением техник, сколько с расширением способности работать с различными форматами интервенций, понимать, какая методология уместна для конкретной организационной динамики, и выдерживать сам процесс консультирования как живую, часто неопределенную систему. В этом смысле построение практики – не столько обучение методам, сколько развитие способности планировать, проводить и впоследствии осмыслять собственные консультативные вмешательства, четко осознавая не только собственные действия, но и тот результат, который они производят в системе. Эрик Миллер, британский социолог, психоаналитик и организационный исследователь, один из основателей Тавистокского института человеческих отношений, писал, что несмотря на рост количества программ и формализацию обучения, становление консультанта по-прежнему остается процессом ученичества, проб и ошибок, внутренней переработки опыта и постепенного формирования собственного способа присутствия в работе. И в этом смысле одна из самых трудных частей профессии заключается в том, что человек не может заранее стать полностью «подготовленным» к практике.
Способность выдерживать сложность формируется только внутри самой сложности.
Консультант должен понимать контекст, в котором работает. Улавливать то, через что проходит бизнес, говорить с ними на одном языке, и – с помощью системно-психодинамического подхода, групповой психологии и организационного поведения – видеть то, что находится под поверхностью организационной жизни. Когда начинаешь не просто описывать происходящее внутри организации, а связывать это с тем, каким образом система влияет на бизнес, принятие решений, удержание людей, рост компании, способность выдерживать изменения и сохранять управленческую устойчивость – уровень разговора меняется полностью. Люди начинают слушать иначе. И делают это не потому, что психоанализ как теория вдруг становится интересным! Они начинают видеть: за привычными организационными симптомами скрывается значительно более глубокая системная логика, напрямую влияющая на реальность бизнеса. Как говорит Манфред Кетс де Врис: «Люди, обладающие эмоциональным чутьем, более эффективны как лидеры, потому что способны увидеть рациональное за иррациональным поведением».
Коучинг нет смысла предлагать там, где он рассматривается как услуга из серии “nice to have”. Стоит идти туда, где клиенты рассматривают коуча как партнера и выделяют на коучинг отдельную статью бюджета, вне зависимости от актуальной ситуации в компании. Скажем честно: на определенном уровне рынка люди вообще перестают покупать «услугу коучинга» в привычном смысле этого слова. Чем выше уровень клиента, тем меньше он заинтересован в очередном коуче, тренере или фасилитаторе и тем больше ищет человека, способного выдерживать рядом с ним или с организацией сложность, неопределенность и напряжение.
Важно понимать: коучинговая и консалтинговая практика – не только про методологию, экспертизу или даже понимание организационных систем. В конечном счете это – бизнес, в котором нам, коучам, приходится одновременно выстраивать позиционирование, формировать спрос, удерживать клиентов, работать с неопределенностью дохода и при этом не терять качество мышления внутри самой практики.
