«Полезный пар»: молчание по поводу и без

Доверять руководству, несомненно, нужно — иначе конструктивную работу просто не выстроить. А вот стоит ли с ним во всем соглашаться? Это как раз не только не обязательно, но даже губительно. Каким бы сильным и талантливым ни был лидер, без разнообразия мнений в команде он рискует потерять связь с реальностью, а парадигма «начальству виднее» вместо живой полемики может стать началом конца.

Словом, здоровому несогласию и неудобной, но живительной правде — да, ради всеобщего блага. Так в рубрике «Полезный пар» заявляет Михаил Стависский, преподаватель, супервизор МПБК и ведущий курса «Методы и инструменты группового психодинамического коучинга и фасилитации». И подкрепляет эту мысль не только аргументацией, но и тремя реальными кейсами.

Когда все всё понимают, но никто не говорит, совещания превращаются в спектакль, где аплодируют даже провальным идеям. И за кулисами – шепот: «Мы знали, что всё так и будет». Есть компании, где спорить с начальником — табу, а «результат любой ценой» важнее этики. Так рождается конформизм, уходят сильные люди, и в один день все рушится.

Почему так происходит — и что может сделать лидер, чтобы команда не боялась говорить правду?

В работе с руководителями разных компаний часто вижу один и тот же сценарий — коллективное молчание. Все знают, что что-то идет не так, но все молчат, никто не возражает. Как в сказке про голого короля: очевидное замечают все, но озвучить это — значит привлечь к себе лишнее внимание и, как следствие, проблемы.

Причины молчания разные: страх конфликта, желание «не выделяться», подстройка под большинство. А еще — эффект размывания ответственности: раз мы в команде, значит, решать должен кто-то другой. Постепенно люди перестают делиться мыслями, думают, что «так, наверное, хотят наверху» — и рождается порочный круг апатии и бессилия. Ни о каких инновациях, венчурном мышлении и прочих новшествах, речи здесь, конечно, не идет.

Чаще всего это не прямые запреты. Достаточно пары сигналов, что за неудобные вопросы можно попасть «в немилость», — и сотрудники быстро учатся молчать. Со временем обратная связь исчезает, данные начинают искажаться, а руководство начинает жить в параллельной реальности. Там, где ценится лояльность любой ценой, а за критику наказывают – этика, инновации и эффективность уходят на второй план.

Харизматичный руководитель может усилить этот эффект. В сложные времена команда бессознательно впадает в «режим ребенка», отдавая право думать и решать лидеру. Манфред Кетс де Врис называет это «регрессией до состояния родитель – ребенок». Даже опытные профессионалы начинают соглашаться с абсурдными решениями, если их предлагает «сильная фигура».

Так рождается групповой самообман. Критические вопросы воспринимаются как нелояльность, и команда перестает сомневаться. Внешне — дружная «семья», внутри — конформизм и подавленные голоса, чувства и непроявленные эмоции.

Сильная корпоративная культура объединяет людей. Но если упор на лояльность и единообразие заходит слишком далеко, она начинает работать как культ. Новичков отбирают по принципу «впишется или нет», поощряют только тех, кто не спорит и поддерживает линию руководства, кто У⁴: учтив, удобен, угодлив и умеет угадывать мнение начальства.

В такой среде легко заглушить внутренний моральный компас. Если ценится «результат любой ценой», сомнения  и критические мнения перестают звучать. Ритуалы, корпоративный жаргон, легенды о «великих лидерах» создают атмосферу причастности, но вместе с тем — стирают разницу во взглядах.

Почему компании закрывают глаза на токсичных лидеров или «звездных» сотрудников? Потому что они приносят результат. План выполняется, прибыль растет — и это перекрывает все остальное. Но цена за такую терпимость высока: уходят сильные специалисты, падает доверие, разрушается психологическая безопасность.

История 1
В одной компании был топовый менеджер — приносил четверть годовой выручки отдела. Он обесценивал и унижал коллег, выталкивал новичков, обесценивал работу смежных отделов. Руководство молчало: «Он же делает результат». После изменений на рынке за один квартал уволились четыре ключевых сотрудника. Восстановление команды заняло полгода, клиентская база просела на 30%.

История 2
На стратегической сессии CEO презентовал новый проект. Цифры выглядели очень оптимистично. Несколько человек понимали, что это фантазия, но никто не захотел портить всем «праздник». Через год проект закрылся с убытком, а в кулуарах те же люди говорили: «Мы же знали, что так будет».

История 3
В IT-компании разработчики устали от хаотичных решений руководителя проекта. Вместо того чтобы терпеть, они предложили встречу без повестки, но с честным разговором. Руководитель напрягся, но выслушал. В итоге пересобрали процесс, убрали хаос — и скорость релизов выросла на 20%.

Чтобы не попасть в ловушку коллективного самообмана, важно строить культуру, где ценятся разные мнения и есть пространство для несогласия, поощрять разные точки зрения и обратную связь. Иногда простой вопрос «А что вы на самом деле думаете?» способен многое изменить.

Личный пример лидера, мотивирующего команду на высказывание разных точек зрения, признание и анализ ошибок, высокая этическая планка, разнообразие в командах,  наличие «адвокатов дьявола» на стратегических сессиях, постоянное изменение состава команд — неплохие элементы для построения культуры открытости и разнообразия. 

Если в компании все говорят о «единстве», но при этом дискуссий нет, — это тревожный сигнал. Живое несогласие — признак того, что система дышит, а не умирает в тишине. Лидеру, который готов видеть правду и слушать неудобные мнения, проще пройти кризисы и сохранить команду. В мире, где легко «не замечать» проблему, настоящая сила — в умении смотреть ей в глаза и вдохновлять других делать то же самое.