«В чем сила, брат?»
Когда речь идет о конкурентных преимуществах компании, что первым приходит в голову? Красивый офис? Современное оборудование? Да, но их легко закупит любой. Тогда, может быть, новые технологии или уникальный продукт? Тоже да, но новое быстро становится старым, а уникальность – штука еще более временная. Мощный бренд? Ха! Расскажите об этом в низком ценовом сегменте.
Оксана Титова, выпускница МП, основатель проекта «Организационная динамика», успешно окончившая магистерскую программу Тавистока и Портман Университета Эссекса, кандидат в доктора философии в области организационного поведения VU University Amsterdam, присоединяется к коллективу авторов рубрики «Полезный пар» и рассуждает на тему истинной силы любой корпорации.
Есть мнение, что для развития бизнеса достаточно позаимствовать успешные практики у лидеров рынка – скопировать компетенции, внедрить стандарты и объявить компанию «бирюзовой». Можно еще и пару тренингов организовать – но это в крайнем случае.
Теперь – странное, но! Этот подход редко дает ожидаемый эффект. И дело вовсе не в стремительно меняющихся современных реалиях: еще в 1991 году Джей Барни, профессор по стратегическому менеджменту, определил, что же имеет решающее значение для конкурентного преимущества. И это вовсе не предметы мебели и внедренные стандарты, а ПРОЦЕСС превращения ресурсов в уникальные организационные способности.
Проще всего объяснить идею организационных способностей так:
ресурсы – это то, что есть
способности – то, что с ними делают
Способности организации – не готовый рецепт, а сложное взаимодействие людей, их опыта, знаний, доверия, внутренних норм в уникальном контексте. В результате отдельные ресурсы и люди собираются в нечто большее, чем просто сумма частей. То есть, продолжая кулинарную метафору, вкус условного борща сильно зависит от шефа, его амбиций, уровня ресторана и жизненного опыта потребителя.
Способность быстро запускать инновационные продукты – вовсе не заслуга технически продвинутых сотрудников или налаженных процессов разработки, а результат множества взаимосвязанных факторов. Две технологические компании с одинаковым доступом к талантам и финансированию совершенно точно пойдут разными путями: одна как будто ставит инновации на конвейер, другая буксует на стадии обсуждений. Выходит, что разница не в ресурсах, а в том, как устроено взаимодействие людей, как принимаются решения, как быстро идеи становятся реальными проектами.
Несмотря на то, что важно исследовать индивидуальные действия и выборы людей, которые в итоге и формируют коллективные результаты, ошибкой является сведение задачи лишь к индивидуальным характеристикам сотрудников – от подобного упрощения компании часто страдают.
Более того, организация может набирать самых талантливых специалистов, но отсутствие между ними взаимодействия, возможности быть вместе, обсуждения и обмена информацией и знаниями, убивает любой проект в зародыше.
Отличный пример тупиковости подобного подхода – компания Enron, со стратегией по найму лучших выпускников и культивированию репутации сотрудников компании как “the smartest guys in the room”. О «самых смышленых парнях в комнате» режиссер Алекс Гибни снял в 2005 году документальный фильм, подробно расписывающий, как сливки бизнес-общества привели корпорацию к краху.
Но как получилось, что умники-разумники не спасли Enron от печального финала? Профессор Марк Штейн в работе «Царь Эдип в Enron: лидерство, эдиповы конфликты и крах организации» предполагает, опираясь на психоаналитическую концепцию Эдипова комплекса и ее применение к организационной динамике, что у ключевых лидеров Enron были травматические детские переживания, связанные с ощущением слабости и неуспешности отцов. Эти переживания сформировали у них бессознательное презрение к любому внешнему авторитету. История Enron – не просто кейс о финансовых махинациях или жадности. Это пример того, как неразрешенные Эдиповы конфликты лидеров в сочетании с корпоративной культурой создают условия для разрушения организации.
Идея Эдипова комплекса в организационном контексте – еще и про зрелость системы. Организация, где нужный уровень зрелости не достигнут, склонна к регрессии, и демонстрирует коллективное отрицание рисков, иллюзию всевластия и нетерпимость к любому контролю. В Enron эта динамика проявлялась особенно ярко: культура тотального соперничества, гонка за бонусами, презрение к регуляторам и стремление любыми средствами поддерживать иллюзию успеха.
Так что сила корпорации – в организационных способностях, сформированных не только структурой и процессами, но и через культуру взаимодействия сотрудников и способность выдерживать различия, ограничения и внутренние противоречия, выдерживать напряжение и меняться под давлением внешней среды.