• A
  • A
  • A
  • АБВ
  • АБВ
  • АБВ
  • А
  • А
  • А
  • А
  • А
Обычная версия сайта

Инновационная зрелость как показатель успеха организации

Инновационная зрелость как показатель успеха организации

©istock

19 декабря 2023 года Институт статистических исследований и экономики знаний НИУ ВШЭ провел в онлайн-формате три семинара, посвященных формированию культуры инноваций в различных типах организаций.

Семинары организованы в рамках деятельности координируемого Национальным исследовательским университетом «Высшая школа экономики» Научного центра мирового уровня «Центр междисциплинарных исследований человеческого потенциала» на средства гранта, предоставленного Министерством науки и высшего образования Российской Федерации (№ соглашения о предоставлении гранта: 075-15-2022-325).

Инновации являются источником долгосрочного конкурентного преимущества для компаний и точками роста для развития бизнеса, подчеркнул Павел Пантелеев, директор центра новых бизнесов компании МТС, открывая первый семинар «Формирование инновационной культуры организации: тенденции и вызовы». Он рассказал о подходах к выявлению инноваций, моделях оценки инновационной зрелости организации и поделился опытом развития инновационной культуры в МТС.

Определяющую роль в создании среды, благоприятной для инновационной активности сотрудников, играют организационная культура компании и структурные характеристики работников. Относительно выделенных менее значимыми оказались такие факторы, как индивидуальные навыки работников или специализированные практики поощрения со стороны организации. Этой теме был посвящен доклад Валентины Поляковой, научного сотрудника отдела исследований инноваций ИСИЭЗ НИУ ВШЭ, и Натальи Кармаевой, доцента Департамента образовательных программ Института образования НИУ ВШЭ, основанный на результатах «Мониторинга инновационного поведения населения» и «Российского мониторинга экономического положения и здоровья населения» Высшей школы экономики. Исследовательницы заострили внимание на парадоксе: формализация инновационной активности в организациях (например, создание профильных подразделений) снижает инновационную активность работников, которые формально не вовлечены в соответствующие процессы, поэтому для стимулирования инновационной активности персонала в целом (не только профильных работников) важна открытость коммуникации.

Значительный вклад в реализацию инновационной деятельности в организациях вносят «инноваторы-добровольцы». Их профили изучает Алёна Нефедова, старший научный сотрудник Лаборатории экономики инноваций ИСИЭЗ НИУ ВШЭ. Сотрудников, склонных проявлять на рабочем месте инновационную активность, более всего характеризует саморазвитие и самообразование, в то же время возраст, пол и образование в меньшей степени влияют на добровольное инновационное поведение. Его предиктором выступает наличие подчиненных, при этом шансы на предложение инновационных идей прямо коррелируют со степенью доверия к руководителю. Во многих компаниях существует большой потенциал «низовых» инноваций, который часто остается недоиспользованным, для его раскрытия «необходима благоприятная атмосфера в организации, способствующая свободному высказыванию идей и предложений», уверена Алёна Нефедова.

По мнению Ольги Алексеевой-Карневали, ведущего эксперта Центра стратегий и программ ИСИЭЗ НИУ ВШЭ, инновационную активность организаций формируют такие пять типов факторов: управление знаниями (образ мышления, дизайн-мышление, способность делать открытия), психологические факторы (инновационное поведение, лидерство и мотивация; сопротивление инновациям), организация и управление (лидерство, управление, HR-практики; работа в команде; гибкость и открытость), факторы культуры (ориентация на западные или «не-западные» модели инноваций) и обучение/образование (обучение сотрудников и организаций).

Какими компетенциями должны обладать руководитель и сотрудники в инновационной системе? Возможно ли развитие инновационной культуры и достижение инновационной зрелости, если сотрудник или руководитель не заинтересованы в этом? Кто должен управлять инновационной политикой на разных этапах развития организации? Эти вопросы затронули в докладах участники второго семинара «Управление HR в инновационной экосистеме». Его открыл доклад ведущего научного сотрудника Лаборатории экономики инноваций, старшего научного сотрудника ЛЭСИ НИУ ВШЭ Юлии Беловой, посвященный изучению актуальных компетенций инженеров. Основные выводы, которые делает Юлия: 1) наиболее востребованы инженеры с творческими способностями, эмоциональным интеллектом и комплексными прикладными навыками; 2) дефицитные инженерные навыки связаны с работой с «большими данными»; 3) развитие навыков в области робототехники тормозится осторожностью предприятий в отношении роботизации.

Об алгоритме построения гармонизированной системы показателей для оценки соискателей и прогноза их карьеры в компании рассказал главный советник Администрации президента НИЦ «Курчатовский институт» Владимир Жулего. Применение в организации гармонизированной системы показателей, построенной при помощи математических методов, приведет к «уменьшению текучести кадров, экономии средств на повторный набор сотрудников, росту компетенций сотрудников в процессе более длительной работы в компании». Также это даст возможность получить «дополнительный критерий отбора соискателей при найме на работу в компанию (интегральная полезность)». В результате будут выбраны те соискатели, которые получили наибольшую интегральную объективную оценку и проверены по дополнительному критерию «максимальной пользы для компании на большом отрезке времени».

Человекоцентричная система управления, первостепенное значение обеспечения благополучия сотрудников, персонализация образовательных траекторий на базе искусственного интеллекта, развитие образовательных экосистем — эти и другие тренды и практики прокомментировала Софья Черногорцева, заместитель первого проректора, научный сотрудник Центра «Российская кластерная обсерватория» ИСИЭЗ НИУ ВШЭ. Рост вовлеченности и продуктивности сотрудников на 77% одна из главных причин адаптации гибких моделей занятости, а продуктивность компаний с развитой образовательной средой возрастает на 30%, считает Софья.

Примеры реальных кейсов внедрения инноваций в компаниях, в том числе провальных, проанализировали представители МТС — эксперт Никита Молодых и руководитель направления Владимир Томко (в рамках третьего семинара). 95% новых продуктов терпят неудачу, отметил Никита. В случае провала внедрения инноваций компании должны расставаться с такими проектами как можно быстрее, результаты провалов должны быть изучены и проанализированы, а негативный опыт может быть использован для других решений в будущем. Для минимизации последствий таких провалов бизнес-модели должны быть адаптивны к потенциальным изменениям. Владимир выделил ряд причин провала инноваций: бизнес и научное сообщество переключается от «хорошего к блестящему»; вместо долгосрочного развития, ресурсы получают «финансовые пузыри» раскрученных инноваций; развитие резко замедляется после провалов и разочарований от завышенных ожиданий. Спикер также отметил стратегические проблемы и возможности при развитии инноваций в долгосрочном развитии.

Инструменты и практики управления корпоративной и инновационной культурами компаний, потенциал их развития и актуальные тренды в этой сфере обсудили участники третьего семинара «Корпоративная и инновационная культуры компаний».

Дмитрий Огнёв, директор по развитию компании «ТЕКОРА», программный директор практической конференции «Корпоративный инновационный процесс: от идеи до результата» (Inno-Wave), старший преподаватель Школы инноватики и предпринимательства НИУ ВШЭ, поделился своими размышлениями о «темной стороне» культуры новаторства. Дмитрий отметил основные опасения участников инновационной деятельности, а также важность баланса культуры в организации, где должна существовать, с одной стороны, терпимость к ошибкам, готовность к экспериментам, психологическая безопасность и отсутствие иерархии, с другой — нетерпимость к некомпетентности, строгая дисциплина, личная ответственность, «беспощадная откровенность».

Николай Чичканов, научный сотрудник, заведующий отделом исследований рынков интеллектуальных услуг Центра исследований отраслевых рынков и бизнес-стратегий ИСИЭЗ НИУ ВШЭ, представил классификацию элементов инновационной культуры, выделенных на основе результатов «Мониторинга инновационного поведения предприятий». Она включает: наличие стратегических приоритетов, готовность к обучению, вовлеченность, лидерство и гибкость, внутренняя и внешняя открытость. Компании демонстрируют разный набор отдельных элементов инновационной культуры. На основе данной классификации выделены такие типы компаний, как «внешняя ориентация», «стратеги», «фрагментация», «консерваторы», «лидерство» и «догматики».

Завершил третий семинар доклад Валентины Ананьиной, эксперта Центра «Российская кластерная обсерватория» ИСИЭЗ НИУ ВШЭ, младшего научного сотрудника Лаборатории сравнительного анализа развития постсоциалистических обществ Факультета экономических наук НИУ ВШЭ, на тему «Уроки зрелых компаний: как совместить инновации и корпоративную культуру». В докладе Валентина рассказала о факторах инновационных процессов и подходе Г. Беккера к пониманию культуры, исследовательских кейсах. Особое напряжение в организации появляется между разными группами сотрудников, поскольку они выбирают разные действия для решения ситуаций. 45% работников считают, что цифровые технологии потребуют знания и навыки, которых у них в настоящий момент нет, а 74% руководителей компаний в мире выражают сомнения относительно наличия необходимых навыков у своих сотрудников, — такие данные исследований приводит Валентина. Отсутствие необходимых навыков, проблемы в коммуникации и синхронизации взаимодействия между сотрудниками препятствует повышению производительности и внедрению инноваций.