Ритейл 2017: горизонты будущего XIII ежегодная конференция
29 марта 2017г. в Москве прошла крупная конференция «Ритейл 2017: горизонты будущего», собравшая руководителей российских и зарубежных розничных сетей, исследовательских и технологических компаний. В фокусе внимания были те изменения, которые уже происходят и будут происходить в ближайшем будущем как в поведении покупателей, так и в сфере управления ритейлом под влиянием технологических изменений.
Обсуждая потребительские тренды, выступавшие отмечали тот факт, что современный потребитель ожидает от ритейлеров быстрой скорости реакции на его запросы через все точки контакта в режиме 24/7/365, персонализации предложений, интерактивности коммуникаций и непосредственного вовлечения во взаимодействие с ритейлером. Такие изменения на стороне потребителя требуют от ритейлеров пересмотра принципов взаимодействия с клиентами и использования новых технологических возможностей для усиления своих позиций. Несмотря на то, что у каждой компании свое видение и свои стратегии, стоит выделить ключевые задачи, которые стоят сегодня перед ритейлерами:
1) Изучение и понимание клиента. Технологии Big Data – аналитика и работа с большими данными – будут все более востребованными (анализ поведения покупателей и продавцов, в том числе анализ социальных действий, построение прогнозов и т.п.), однако пока проблема заключается в их использовании, во многом связанная с недостатком специалистов в этой области (data scientists). Пример: все мобильные операторы имеют мега-системы сбора и анализа информации о клиентах, но при этом в случае, когда крупный клиент – 15 лет с компанией, большой ARPU и высокая способность оказывать влияние на других клиентов (WOM) – переключается на другого оператора, реакция со стороны компании отсутствует. Вывод: «большая аналитика» должна поддерживаться проработанными бизнес-процессами – в данном случае бизнес-процессами удержания и возврата клиентов.
2) Привлечение клиентов. С одной стороны, происходит развитие онлайн инструментов привлечения трафика в магазины, а также инструментов распознавания клиентов на входе в магазин с дальнейшим формированием целевых предложений. С другой стороны, компании до сих пор «заливают телевизор» рекламой, рассчитывая на всеохватность (при том, например, что по данным компании М-Видео, у 54% их потребителей процесс покупки начинается он-лайн). Те, кто применяют гипертаргетированные технологии поиска клиентов, часто запаздывают. Например, нас «догоняют» предложения о средствах от насморка, когда мы уже здоровы, или книги по подготовке к ЕГЭ, когда мы уже давно и успешно учимся в университете. Вывод: проблема здесь не только технологическая, но главное, проблема в постановке задачи и стратегии привлечения клиентов.
3) Омниканальность. Опыт потребителя не ограничивается только одним линейным каналом: «желание купить - поход в магазин - покупка – использование» или «желание купить - он-лайн магазин - покупка -использование». Потребитель переходит от одного канала к другому – по данным компании М-Видео, 94% постоянно перемещаются от одного канала к другому. Многие ритейлеры понимают это, и даже фиксируют то, что траты в omnichannel выше, чем при покупках в одном канале, но до сих в большинстве из них менеджмент строится на разделении различных каналов. Еще один важный факт: по данным компании Nielsen, 62% современных покупателей (connected spenders) готовы использовать мобильные приложения для совершения покупок. Вывод: необходимо разрабатывать экосистему потребителя – систему взаимодействия с потребителем на всех этапах его пути в разных точках контакта. При этом в будущем назреет необходимость создания приложений, подстраиваемых под размер устройства, через которое клиент совершает покупки, а также совмещающих реальную и виртуальную действительность.
4) Персонализация клиентского опыта. Современные технологии позволяют разрабатывать продукт и строить взаимодействие с клиентом, учитывая его индивидуальные особенности и желаемые эмоции. Задачи персонализации клиентского опыта и создания эмоциональной атмосферы покупок ставят перед собой многие компании. Пример: российская компания предлагает обувь “feet shoes” по индивидуальным электронным меркам, другая компания на выпускаемых ею шоколадных конфетах может сделать портрет клиента. Вывод: необходимо находить креативные решения, соизмерять возможность их воплощения с ресурсами компании.
5) Управление персоналом в ритейле. Под влиянием технологий изменятся требования к компетенциям сотрудников. Пример: российский продуктовый ритейлер полностью отказался от бухгалтерии, эта функция передана роботам. Вывод: ритейлеры должны быть готовы определять, какие функции автоматизировать, а какие выполнять самим. К числу последних, безусловно, относят функции двух областей «думать» и «чувствовать», а функции «делать» будут преданы алгоритмам и роботам.
Подводя итоги, следует отметить, что современным ритейл-менеджерам необходимо четко понимать возможности, предоставляемые новыми технологиями, а также сложности и риски их внедрения в деятельность компаний. Именно поэтому в рамках магистерской программы «Менеджмент в ритейле» мы будем обучать слушателей инструментам управления ритейлом с использованием новых технологий на основе практических кейсов от ведущих ритейлеров, а также «живых кейсов» - реальных проектов по решению задач компаний-ритейлеров.
Руководитель образовательной программы "Менеджмент в ритейле" Ойнер О.К.
Зам. руководителя образовательной программы "Менеджмент в ритейле" Пантелеева Е.К.