Требуются новые харизматики

Отцы первого поколения российских компаний выполнили свою миссию. Бизнесу нужны лидеры нового типа, способные обеспечить быстрый рост экономики
Нынешние генералы от бизнеса выказывают явные признаки усталости. Все чаще слышны разговоры о продаже компаний, кто-то начинает искать себя в религии, метафизике, писательстве

Мы-то ладно - надо молодых двигать", - сказал в интервью "Эксперту" президент петербургского строительного холдинга ЛСР Андрей Молчанов. Президенту тридцать два, "молодыми" он называет директоров входящих в группу предприятий, многие из которых моложе его на пять-семь лет. Холдинг имеет многомиллионные обороты, растет более чем на 50% в год, занимает по разным позициям от 35 до 80% регионального рынка и останавливаться на достигнутом не намерен.
Высокую миссию - обеспечить расцвет российской экономики в ближайшие годы - по идее, должны выполнять те, кто к настоящему моменту уже создал жизнеспособные и крупные компании. Казалось бы, кому как не им, успешно решившим задачу построения отдельно взятого бизнеса, переходить сейчас к следующему этапу - выстраивать более сложные и мощные комплексы, комбинации бизнесов, чтобы дать импульс к развитию уже не одной компании или предприятия, а целым отраслям?
Правда, одних благих устремлений тут недостаточно. Для быстрого роста компаниям нужны очень крепкие и в то же время гибкие тылы. А это значит, что нынешние лидеры обязаны в обозримом будущем решить еще одну задачу: дать выразить себя новому поколению подчиненных - профессионалам, имеющим внутреннюю потребность работать не за страх, а за совесть, воспринимающим цели своей компании как свои собственные.
Так вот, есть сомнения насчет того, что нынешние генералы от бизнеса готовы ринуться на взятие новых бастионов. Вместо этого многие из них, в отличие, скажем, от Андрея Молчанова, выказывают явные признаки усталости. Все чаще слышны разговоры о желании продать вполне успешный и перспективный бизнес, и разговоры не пустые - называются имена будущих покупателей, зачастую международных конкурентов, работающих на российском рынке. Иные, хотя и не собираются продавать компанию, но, не реализовав еще и наполовину потенциал ее роста, начинают искать себя совсем на другом поприще - в религии, метафизике, писательстве. Ну а те, кто лишен таланта жить в параллельных мирах, мучаются, сознавая: что-то в бизнесе можно и должно улучшить. Но вот что и как - понять не могут. Кто-то, правда, старается выжать сокровенное знание из консультантов, однако, получив совет, не всегда обнаруживает волю, чтобы воплотить его в жизнь.
Усталость эта вроде бы понятна. Во-первых, крупным российским компаниям уже лет по десять. А если верить психологам и биологам, даже семилетие является критическим сроком для любой развивающейся системы. Во-вторых, лидерам первой волны отечественного бизнеса пришлось в свое время преодолевать колоссальное сопротивление среды: они худо-бедно, но сформировали внутри аморфной массы постсоветской экономики рыночные институты. В-третьих, они преодолевали не только внешнюю среду, но и себя: людям, выросшим вне рыночной культуры, даже элементарные правила управления бизнесом психологически принять было крайне трудно.
Однако при всем уважении к заслугам предпринимателей первого поколения нельзя не сказать, что по-настоящему большого дела почти никто из них еще не создал. Живя в условиях глобальной экономики, невольно сопоставляешь себя с мировой элитой: и каждый раз оказывается, что наш крупный бизнес - это "их" средний, а то и мелкий. Достаточно взглянуть на список "Эксперта-200", и станет ясно, что большая часть наших ведущих компаний - 80% (!) - ниже планки полумиллиардных оборотов. Поэтому слово "конкурентоспособный" применительно к российским предприятиям можно использовать лишь до прихода на рынок крупных западных игроков.
Естественно, возникает вопрос: а готов ли сегодня кто-то принять знамя? И чем эти новые знаменосцы лучше нынешних, застрахованы ли они от преждевременной усталости?

Странная передача
Вообще-то вопросом о передаче знамен второму эшелону руководителей озаботились, и намного раньше нас, сами бизнесмены. Да и процесс вроде бы начался. Речь идет о передаче оперативного и стратегического управления компаниями от собственников профессиональным менеджерам. В консалтинг-центре "Шаг", например, зафиксировали прорыв два-три года назад: пошел поток заказов от клиентов на подготовку заместителей, отладку процесса передачи им тех или иных направлений менеджмента. Одним из толчков послужила мода на создание альянсов, захватившая предпринимателей. Эту тенденцию можно классифицировать как попытку укрупнения бизнеса и поиск новых возможностей для приложения своих предпринимательских умений.
Сегодня уже вряд ли найдется хоть одна мало-мальски заметная компания, не имеющая опыта найма руководителей высокого ранга. Но, к сожалению, этот позитивный процесс идет вяло и изобилует странностями. Например, Сергей Филонович, декан Высшей школы менеджмента ВШЭ, смог вспомнить только два примера, в полной мере отвечающих канонам передачи власти от собственника менеджеру: "Вымпелком" и РОСНО. Консультанты рассказывают главным образом о незавершенных проектах. "К нам пришел владелец компании, сразу заявивший, что свои полномочия он генеральному директору передал, но эффекта от этого никакого, - рассказывают Давид Шустерман и Михаил Иванов, партнеры консалтинговой группы СЭТ, консультанты по оргразвитию. - Но после длительного разговора выяснилось, что право финансовой подписи он оставил за собой".
- Нет, вы совершенно зря думаете, что наши клиенты, владельцы бизнесов, не думают передавать свои предприятия в управление профессионалам, - рассказывает Евгений Емельянов, генеральный директор консалтинг-центра "Шаг" - Вот, скажем, года полтора назад мы нашли для одного клиента топ-менеджера, притом выросшего внутри компании. Недавно он мне позвонил и говорит: "Хотим этого менеджера поменять". - "Почему, - спрашиваю, - проворовался?" - "Да нет, - отвечает, - слишком долго сидит". То есть владельцы интуитивно понимают, что управляющий может так устроить механизм управления бизнесом, что он станет для собственника непрозрачным. А это уже серьезная угроза.
Подобных примеров можно привести очень много. Агентство по подбору руководителей высшего звена RosExpert даже провело исследование, опросив четыре десятка собственников и топ-менеджеров известных компаний. В результате факторы, тормозящие перераспределение властных полномочий в российском бизнесе, свелись, по большому счету, к двум. Это боязнь собственников лишиться части бизнеса или полностью его потерять (из-за несовершенства законодательства и неразвитости культурных норм, регулирующих отношения собственности, недостаточной прозрачности бизнеса, дефицита профессиональных топ-менеджеров и отсутствия стандартов контроля их деятельности) и психологическая привязанность владельцев к своей компании, которую они растили "как родное дитя" и не готовы отдать в чужие руки. Наемные топ-менеджеры, со своей стороны, недовольны неопределенностью предъявляемых к ним требований, нарушением договоренностей, включая расширение полномочий и, как следствие, недостаточно высокой оценкой их деятельности.
Ценность этих выводов заключается даже не столько в их новизне - они лежат на поверхности, да и аналитики к данной проблеме обращались не раз, обсуждая отдельные ее аспекты, - сколько в том, что они, на наш взгляд, дают моральное право подвести черту под этим обсуждением. Неуверенность нынешних лидеров во всем, что касается перспектив перераспределения власти в бизнесе и, следовательно, его роста, настолько диссонирует с оптимистичными прогнозами развития отечественной экономики на ближайшие годы, что заставляет задуматься о поиске других людей для реализации этих прогнозов. Разруха, как говаривал классик, "не в клозетах, а в головах". Иными словами, существует некий внутренний тормоз в развитии, следствие системы ценностей, в которой жили прежние лидеры, - назовем их "харизматиками старого типа".

Инерция массы
Как известно, харизматический лидер - это тот, кому хочется подчиняться и подражать; тот, кто способен заряжать подчиненных энергией. Такие лидеры были во все времена: историки знают, что для многих смыслом жизни могла стать служба в молодые годы в "великой армии" Наполеона или минутное созерцание Троцкого на Красной площади. В бизнесе харизматическое лидерство оказалось востребовано в переходной России. Старая система принуждения уже не работала, а новая - основанная на регулярном ("американском") менеджменте - еще не была построена. Так что стимулом к эффективной работе могло стать только восхищение начальником-кумиром и желание быть причастным к его трудовому энтузиазму. Кроме того, потребность в лидерах-харизматиках диктовалась высокой степенью социальной неопределенности: люди искали защиты у тех, кто, казалось, сумел приспособиться к новой жизни.
Проблема харизматического лидерства заключается в том, что рано или поздно в компанию приходят профессионалы, на которых такая харизма не действует. Поэтому сегодня, когда российские предприниматели хотели бы доверить бизнес таким людям, шансов на успех в рамках старой модели поведения у них практически нет.
Во-первых, они не могут работать с людьми, близкими к ним по уровню амбиций, зачастую имеющими собственную достаточно сильную харизму. Кстати, по данным исследования RosExpert, между собственниками и наемными топ-менеджерами разворачивается конкурентная борьба за лидерство в организации. Поэтому первые постоянно ломают голову над тем, как контролировать вторых: регулярно "по-дружески" выведывают у старых сотрудников информацию об "истинном" положении в компании, отслеживают присутствие топ-менеджера на рабочем месте через секретаря. Бывает, что владелец в контракте с генеральным директором оговаривает практически круглосуточную мобильную связь, выдергивает того то из ванны, то из постели, чтобы обсудить очередную бизнес-идею. В итоге топ-менеджер зарабатывает нервный срыв, а владелец так и остается озабоченным "неуправляемостью" бизнеса.
Во-вторых, харизматик привык считать, что креативные импульсы в организации исходят только от него, а задача всех остальных - лишь реализация его идей. Как следствие, ему комфортно руководить только теми сотрудниками, которые его явно обожают или, скажем, боятся. Тогда лидер уверен, что полностью управляет ситуацией. Ведь люди не возражают даже против вмешательства в их личную жизнь. "Что-то ты долго после развода замуж не выходишь. Подберу-ка я тебе жениха", - может сказать такой "отец родной" своему топ-менеджеру. Иная модель отношений вызывает у лидера подозрения, что его управленцы работают не в полную силу или руководствуются исключительно корыстными мотивами.
В итоге пресловутая усталость нынешних лидеров оказывается следствием их же установок.Получается, что каждый из них до сих пор "везет воз" один.
Наконец, у таких лидеров возникает вопрос: а до каких пор вообще имеет смысл его везти? И оказывается, что бизнес сам по себе не является для них уж очень большой жизненной ценностью. Скорее он был средством для того, чтобы заработать много денег, занять подобающее положение в обществе. А теперь, когда в результате всевозможных "позиционных боев" это положение завоевано, компания более или менее стабильно работает и приносит прибыль, что же получается - заняться больше нечем?

Против организационной скуки
То, что лидерам-харизматикам старого типа отчаянно скучно заниматься внутренней жизнью организации (а не личными проблемами сотрудников) - факт общеизвестный. Они называют эту работу не иначе как рутиной.
Аналитики в этой связи говорят о разных этапах развития бизнеса. Мол, на смену так называемому предпринимательскому этапу приходит этап организационный, когда на первые позиции выходит не лидер-бизнесмен, а менеджер, способный вывести уже построенный бизнес на уровень максимальной эффективности. И при этом почему-то считается, что такой менеджер-организатор занимается заведомо нетворческой, рутинной работой в противоположность креативной деятельности предпринимателя.
Однако при более внимательном рассмотрении такая постановка вопроса уже не кажется бесспорной. Она отражает скорее реалии развитых мировых рынков, причем вчерашнего дня, когда главным было придумать оригинальную бизнес-идею, а все остальное с организацией проделывалось по заранее известному сценарию. Сегодняшняя ситуация в России принципиально иная. "Мы иногда говорим одни и те же слова, но речь идет о совершенно разных вещах, - считает Маргарита Адаева, директор программы лидерства Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге.- Допустим, речь идет о творчестве в предпринимательстве. Но ведь все, что мы сейчас видим вокруг в бизнесе, создавалось путем имитации западных идей, не было ничего оригинального, да этого и не требовалось, потому что рынки были абсолютно свободны. Можно скопировать чью-то стратегию, попытаться занять аналогичную рыночную нишу. Но вот организацию создать путем имитации нельзя, потому что организация состоит из людей".
Иными словами, управление организацией - не менее творческий процесс, чем создание бизнеса. Кстати, и западные теоретики приходят к этому выводу сегодня, когда все другие ресурсы управления бизнесом "там" исчерпаны. Более того, по их мнению, нет смысла противопоставлять лидера и менеджера. Во всяком случае, первое лицо компании уж точно должно совмещать в себе обе эти ипостаси. "Лидер играет две роли - харизматическую и архитектурную", - заявил недавно "Эксперту" Манфред Кетц де Врис, профессор лидерства в школе бизнеса INSEAD. Под архитектурной ролью он имел в виду создание управленческой системы (отбор, вознаграждение, информационная система), организационной структуры и культуры.
Впрочем, часть российских руководителей, не дожидаясь теоретических обоснований, уже приступила к организационному творчеству. По наблюдениям Виталия Булавина, гендиректора школы менеджеров "Арсенал", процесс уже входит в активную фазу. Это проявляется в том, что они жадно впитывают все новые веяния и тенденции в этой области, но выбирают 1-2% из каждой предложенной методики. Происходит сначала расширение палитры методов управления для каждого руководителя, а затем путем синтеза формируется индивидуальный стиль. Очень скоро именно стилевая уникальность станет самым главным конкурентным преимуществом организаций, считает Виталий Булавин.
Подчеркнем, что, перебирая элементы управленческих моделей, бизнесмены выбирают не абстрактную "правильную" систему, а ищут проекцию своей собственной личности в менеджменте. Давид Шустерман и Михаил Иванов даже написали книгу, где доказывают, что организация есть не что иное, как инструмент для реализации целей и продвижения ценностей ее создателей. А Виталий Булавин называет то же самое "генетическим кодом" организации и уверен, что у главы компании фактически нет шансов скрыть свои истинные ценности, они так или иначе проявятся - в продукте, в корпоративной культуре, в стратегии.
По мнению Маргариты Адаевой, предстоит еще раскрепощать и раскрепощать творческую натуру лидеров, в том числе выводя ее из-под власти теоретических догм. Такой догмой, например, является утверждение, что компания должна одновременно иметь и mission, и vision. "На самом деле есть компании, основанные лидерами-миссионерами, они движимы миссией, и у них, как правило, нет видения. А есть компании, основанные провидцами. Допустим, президент компании SAS Карл Нильссон - истинный провидец: он задолго до других, в шестидесятых годах прошлого века, понял, что будущее бизнеса авиалиний за сервисом. Теперь это общее место. А если вспомнить основателя группы Virgin Ричарда Брэнсона, то это, конечно, миссионер. Что он делает лучше всех - коку, книги? Ничего. Но это человек, который говорит, что нет ничего невозможного, и доказывает это. И люди хотят жить с такой же идеологией. Миссионером является, например, Олег Тиньков*, утверждающий: „Я такой один"".
Таким образом, свобода лидера - это не абстрактная ценность, а непременное условие его успешности. Кстати, лидеры-харизматики старого типа не вписываются в этот контекст еще и потому, что они, видимо, несвободны. Консультанты утверждают, что даже роль властителя толпы некоторые из этих лидеров принимают на себя "под давлением обстоятельств" - полагая, что этого ждут от них подчиненные. И хотя на короткой временной дистанции это иногда выглядит оправданным, в долгосрочной перспективе такой подход оборачивается ловушкой. Руководитель, привыкший считать сотрудников серой массой, мечтающей лишь получить денег и слинять - домой или в другую фирму, рискует все время возглавлять именно такой коллектив: сильные духом попросту уйдут, более слабые, приняв такое отношение, начнут вести себя соответственно.

Новые харизматики
К счастью, отечественные лидеры нового типа - уже не мечта, а реальность. Ведь времена меняются, и у лидеров, прежде всего, понятно, у молодых, формируются новые, более "правильные" ценности.
В середине и второй половине девяностых годов в бизнес пришли выпускники вузов, для которых рынок с его конкурентностью, изменчивостью и высокими рисками был неотъемлемой частью окружающего мира. Для них чуть ли не с детства была естественной зависимость жизненного успеха от приложенных собственных усилий, причем в отличие от лидеров первой волны они воспринимают эту зависимость более адекватно. (Скажем, успехи олигархов они связывают не столько с бизнесом, сколько с политикой.)
Глядя на внешний мир не как на фактор риска, а как на среду обитания на долгие годы, лидеры нового поколения с большей готовностью стали ее обустраивать. "Что касается бизнес-среды, то ей неоткуда взяться. И без ложной скромности скажу, что мы ее создаем методом проб и ошибок, " - говорит Антон Калабин, гендиректор фирмы "Камео" ( крупнейший дистрибутор продукции компании Gillette, в бизнесе с 1997 года). Они склонны к сотрудничеству, а не к уничтожению конкурентов, проявляя при этом завидный прагматизм.
"Взаиморасчеты в нашем секторе рынка происходили на бумажках, и если ты забыл записать суммы по накладной, то никто тебе не напоминал об этом, - продолжает рассказ Антон Калабин. - А мы, придя на рынок, начали возвращать деньги партнерам. Возвратили раз, два, три - и в следующий раз, если мы ошибались, возвращали нам. Все же люди хорошие, человеку просто неудобно: ты ему столько денег вернул, а он тебе - ничего. Сложилась система отношений, в которой слово стало стоить дорогого. Это очень эффективно, это ускоряет бизнес-процессы. Одно дело, когда специалисты два месяца готовят договор, а другое - когда один уважаемый человек позвонит другому уважаемому человеку, и они быстро договариваются. Тут же можно начинать работу. А теперь уже договариваться стали и на уровне начальников отделов".
Что характерно, для новых лидеров не составляет большой проблемы делегировать ответственность и полномочия. Это объясняется все тем же здравым прагматизмом. Так же, как и внешнюю среду, они искренне хотят обустраивать свою организацию, чтобы она лучше работала. И им ничто не мешает, поскольку нет чувства безусловного превосходства над сотрудниками. Скорее всего, это тоже знак времени: когда они пришли в бизнес, он уже не давал пищи для самолюбования, поскольку не был чем-то особенным, почти все студенты в середине девяностых так или иначе занимались предпринимательством. Поэтому новый лидер видит в своих подчиненных скорее партнеров, чем паству.
Самое интересное, что эти прагматичные и словно бы не очень яркие ребята тоже являются харизматическими лидерами. Вообще, по единодушному мнению компетентных наблюдателей, значение харизмы для лидера в отечественном бизнесе если когда-либо и уменьшится, то не скоро. Просто сейчас, как уже было сказано, требуются харизматики нового типа.
Во-первых, это те, кто вносит в деятельность подчиненных смысл, заключающийся не в служении личности, а в ориентации на высшие цели. По словам Маргариты Адаевой, слушатели ее программы лидерства набора осени прошлого года - топ-менеджеры и предприниматели - буквально в один голос заговорили о лидерстве в терминах смысла жизни, личной ответственности, свободы. И, по правде говоря, такое случилось в ее практике впервые. Раньше картина была прямо противоположная: "нет выбора", потому что кругом царит "коллективная безответственность", "обломовщина".
Во-вторых, новый харизматический лидер мотивирует сотрудников на то, чтобы они самостоятельно действовали - в соответствии с общими для него и для них ценностями - наиболее эффективным для организации образом. По мнению Георгия Мелик-Еганова, директора по маркетингу компании Management Training International, новые харизматики преимущественно строят отношения с сотрудниками в духе "выиграл-выиграл". В принципе это нелегко для человека, занимающего более сильную позицию. Однако молодым лидерам здесь помогает их органичная способность признавать и учитывать ценности и интересы других людей. И это можно назвать одной из их главных компетенций.
По сути, новым харизматикам необходимы партнеры-лидеры на каждом "этаже" их организации. И тогда их собственная лидерская энергия не будет расходоваться на подхлестывание трудового энтузиазма, а, наоборот, будет приумножаться от синергетического эффекта , консолидации энергии и креативности подчиненных.

Ничего невозможного
Нельзя, однако, не признать и частичную правоту скептиков. На какой масштаб перемен можно рассчитывать, если в настоящий момент существует колоссальный дефицит людей просто лидерского склада. "Такого количества личностей на единицу площади, как в России, нет нигде. Но это не лидеры, - говорит Маргарита Адаева. - Для лидерства нам нужны люди энергичные, грамотные и с убеждениями". Как ни крути, сказываются здесь и исторические причины, и национальные ментальные особенности, когда большинство людей, не лишенных талантов и амбиций, тем не менее предпочитает бездействовать.
Так вот, чем еще хороши новые харизматики - они готовы бороться даже с этой, так сказать, национальной стихией.
Антон Калабин, например, получив сертификат тренера, проводит тренинги по развитию харизмы с заместителями, начальниками отделов, а также с партнерами. У него есть четкий план расширения бизнеса - как раз по мере подготовки людей к переходу на новый уровень лидерства.
По наблюдениям консультантов, довольно часто существует настолько большая разница между устремлениями лидера и его окружения, что подчиненные сами упорно возводят начальника на привычный им пьедестал, даже несмотря на то, что начальнику этого совершенно не хочется. В этих случаях все равно нет другого выхода, кроме как внедрять новые ценности, выдавливая по капле раба - и из них, и из себя. Только делается это исподволь, работа ведется изо дня в день - с помощью обучения, тренингов и личного примера.
Между прочим, выясняется, что принципиально нового во всем этом нет: для международных корпораций, придерживающихся современного подхода к управлению персоналом, "миссионерство" лидера уже стало отлаженной практикой.
Не так давно одной из нас довелось выехать на французские заводы компании Michelin. Французы планируют открыть недалеко от Москвы шинный завод и решили заранее ознакомить российских журналистов с тем, что именно намерены принести в нашу страну. В частности, было замечено, что в Michelin главной фигурой на производстве считается рабочий. Задача менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить работнику условия для производительного труда. И если у работника что-то не получается, то виноват в этом менеджер - начальник участка или цеха: не сумел правильно обучить, не на то место поставил, не сумел объяснить, почему нужно работать хорошо и как это интересно. "Честное слово, - сказал Пит Селлек, директор по развитию в Европе, - когда нерадивый сотрудник увольняется, все вздыхают с облегчением, так много с ним приходится возиться". - "Пожалуй, с нашими рабочими так не выйдет, - засомневались журналисты. - Если они поймут, что за плохую работу их не накажут, то так и будут работать спустя рукава". - "Нет, - уверенно ответил Пит. - У нас есть опыт. Мы недавно открыли завод в Румынии. В этой стране все трудовые ценности прямо противоположны нашим - это в первую очередь касается румынских менеджеров. Я часто туда ездил, чтобы наладить эффективную работу предприятия. И однажды я собрал рабочих и спрашиваю: „Что же мы должны сделать, чтобы производство наконец не стопорилось?" А они смотрят на меня и робко так спрашивают: „А вы как думаете?" И до меня вдруг дошло, что до сих пор их никто не спрашивал о таких вещах и они не привыкли к тому, что могут иметь свое мнение. А сейчас на румынском заводе все хорошо. И в России все будет хорошо".

* Олег Тиньков включен Минюстом в список физлиц, выполняющих функции иностранного агента.