Лидер для перемен Человеческий фактор в управлении изменениями

Все эксперты так или иначе сходятся на том, что человеческий фактор - главный в управлении изменениями. И его надо больше всего учитывать. Считается, что в компании, где личная мотивация органически соединена с трудовой дисциплиной, изменения пройдут наименее болезненным образом. Квалифицированные сотрудники, приверженные коллективным задачам и при этом понимающие, что их собственное положение зависит от выполнения этих задач, составляют костяк любой эффективной компании. Если у них при этом сохраняются постоянные возможности для личного карьерного роста, если их полномочия могут быть расширены, а заслуги признаны по достоинству, то с их личной мотивацией тоже все в порядке. Гармоничное сочетание этих двух факторов дает почти стопроцентную гарантию успеха.

Следует отметить, что изменения - это совсем не обязательно отрицательные изменения, изменения к худшему, катастрофы и поминутно надвигающиеся опасности. Такое отношение к изменениям в корне неверно. Если человек будет только в таком режиме воспринимать все новые события в своей жизни, жизнь так и потечет - в обстановке эндогенного стресса. Изменения - это постоянное развитие и рост. Этот тезис должен быть определяющим при формировании философии любой уважающей себя компании.

Национальный колорит
И тут мы подходим к вопросу, который имеет прямое отношение к страновой специфике. К сожалению, в России "изменения" - слово почти бранное. Особенно если это относится к бизнесу. Когда нет традиций, то нет и поступательного движения вперед, поэтому любые изменения для российского бизнеса - синоним кровавой борьбы с конкурентами ли, с государством ли. Падение курса доллара, сокращение штатов, новые налоговые и таможенные правила, слияния и поглощения - все имеет отрицательную коннотацию. Вместо развития мы все чаще наблюдаем бурный рост, за которым следует столь же бурное фиаско. "О, сколько их упало в эту бездну!" - поет популярная певица, справедливо считающаяся пророком в своем отечестве. Страновую специфику нельзя не учитывать, но и развиваться в ее условиях тоже необходимо: двадцать первый век на дворе.
Вице-президент компании "Евросеть" Сергей Фоменков полагает, что "западные руководства по управлению изменениями и роли человеческого фактора в недостаточной степени учитывают национальный менталитет, а не учитывать его нельзя". А если уж говорить о человеческом факторе, то говорить о нем следует глубоко, проникая в самую суть проблемы. "Мы у себя в „Евросети" зрим в корень, - считает Фоменков. - Человечество очень изменилось на протяжении своей истории. Шишковидная железа, отвечающая за связь с космосом (а ведь это дар предвидения), усохла до горошины, и многие другие функции почти атрофировались за все то время, что существует цивилизация". О шишковидной железе, а также законе Кулона, применяемом в компании "Евро-сеть" при работе с кадрами, Фоменков говорил на конференции "Реализация потенциала компании: повышение стоимости бизнеса через управление изменениями", организованной ИД "Секрет фирмы". Публика слушала Фоменкова затаив дыхание. Вероятно, причина заключалась в том, что непосредственным начальником Фоменкова является президент "Евросети" Чичваркин - живая легенда современного российского бизнеса. Фоменков это подтвердил, приведя цифры, наглядно демонстрирующие темпы роста компании, и перешел к разговору о роли лидера в управлении изменениями. Выяснилось, что роль эта - ключевая. И что лидер может быть лидером только тогда, когда он подбирает себе в помощники таких же ярких людей, как и он сам. "Яркому человеку гораздо легче увлечь за собой таких же ярких людей, - сказал Фоменков. - Это обеспечивает коммуникацию, а коммуникации - артерии изменений. Особенно в возможностных компаниях, а не в процедурных, где лидер и не нужен. Чтобы управлять самолетом, не нужен лидер. А в возможностных компаниях не должно и дня проходить без изменений".

Полушарие для мести
Профессор Высшей школы экономики Сергей Филонович, также принимавший участие в конференции, сказал потом, что ему очень интересно и приятно было послушать коллегу из "Евросети" и что яркие личности и в самом деле тянутся друг к другу, а это уже залог успеха в нелегком деле управления изменениями с учетом человеческого фактора. Сам Филонович сделал особый акцент на правом полушарии мозга, презентовав термин "правополушарная месть". "Западная культура развивалась в течение всего двадцатого века по аналитическому пути, что привело к тому, что литература изучается с помощью аналитических методик. Это в корне неверно, как и базирование современного образования на аналитическом подходе, а знания в области психологии не рассматриваются как обязательные для современного человека. Как в таких условиях можно учитывать человеческий фактор? Никак". Филонович полагает, что даже традиционные методики образования не дают ожидаемого результата, потому что изменения в той или иной области происходят быстрее, чем подготовка новых специалистов. В результате мы имеем парадокс образования, парадокс обучения, парадокс информационной насыщенности и парадокс неопределенности. Сергей Филонович уверен, что следует обратить большее внимание на правое полушарие, отвечающее за образное мышление, и разрабатывать принципиально новые методики, которые помогли бы управлять человеческими ресурсами более эффективно, на эмоциональной основе. Потому что лидерство - категория эмоциональная, а не рациональная, относящаяся скорее к чувствам, чем к уму. "Самое любопытное, что Россия как страна ментально менее рациональная, чем страны Запада, теоретически имеет больший потенциал в этой области, чем Запад. Хотя такие разработки ведутся и на Западе", - считает он.

Сверху вниз
Отличные, вдохновенные перспективы открываются перед всеми нами. Но пока образцовые практики и мудрые ученые заняты, образно говоря, восстановлением прежних размеров шишковидной железы, миллионам предпринимателей приходится работать в реальных условиях. Директор по фуд-сервису холдинга "Кайрос" Константин Велли говорит: "Процессы изменений, болезненные для любой компании, на российской почве отягощаются дополнительным твердым нежеланием сотрудников воспринимать что-то новое, особенно идущее сверху. Большинство служащих коммерческих компаний по-прежнему являются плодом коммунистической и посткоммунистической эпох, в период которых людей приучили, что перемены бываю только к худшему, что они несут угрозу стабильности, что инициатива наказуема, а инициатор страдает. Этот прискорбный факт отягощается наличием у топ-менеджеров и учредителей такого же исторического багажа, только в другой форме: люди "внизу" - есть бессловесные исполнители воли власть имущих, а объяснять подчиненным свои действия - значит себя не уважать. Поэтому чаще всего менеджеры не обременяют себя подробным предварительным разъяснением целей, последовательности и необходимости планируемых акций, направленных на весьма благие для бизнеса дела. Решения "спускаются" сверху в виде приказов на головы ничего не подозревающих линейных менеджеров и рядовых сотрудников. В результате немотивированный персонал пытается любыми средствами минимизировать влияние планируемых изменений на свою повседневную работу, подходит к процессам сугубо формально и поверхностно. Стандартный вариант управления изменениями из учебников по менеджменту обречен на неудачу, поскольку разрабатывался для компаний, конкурирующих на зрелом рынке. В российском варианте успех часто зависит от личности лидера, генерирующего идею изменений и претворяющего их в жизнь".
Итак, все сходятся в одном: нужен лидер, лидер, лидер, чтобы что-то сдвинулось. Это, кстати, тоже страновая особенность. Лидер, безусловно, нужен, но он не должен быть барином, который приедет и всех рассудит. В противном случае мы вместо нового обретения правополушарной мести и шишковидной железы просто набьем шишки и синяки: вернемся к стандартной российской ситуации с харизматичной, но бессильной фигурой лидера, утопающей в болоте энтропии.