Эксперт Вышки: Руководителю полезно получать предвзятую оценку работы подчиненных
Оценивая результаты работы сотрудника, работодатель часто прислушивается к мнению его непосредственного начальника или коллег, а они могут отзываться о его работе весьма субъективно. Сергей Степанов, экономист из НИУ ВШЭ, показал, что предвзятая оценка на самом деле может быть выгодна работодателю. Статья с обоснованием этого вывода опубликована в Journal of Economic Behavior and Organization.
Модель, описанная в статье «Biased Performance Evaluation in A Model of Career Concerns: Incentives versus Ex-Post Optimality», разработана в рамках теории «заботы о карьере» (career concerns). В оригинале у Бенгта Хольмстрёма она представляет отношения подчиненного (его экономисты часто называют агентом) и работодателя, или принципала (в широком смысле им может быть и рынок в целом). Модель учитывает три слагаемых результата работы: талант, усилия и случайные факторы. Стимулы прилагать усилия у агента возникают из-за того, что более высокие результаты приводят к более высокой оценке его таланта рынком, что, в свою очередь, повышает его будущую зарплату.
В классической модели начальник или рынок сам наблюдает результат работы агента. Сергей Степанов, доцент МИЭФ и факультета экономических наук ВШЭ, модифицировал модель, добавив промежуточное звено – оценщика. Если у руководителя много подчиненных, наблюдать за каждым самому будет сложно, и он обратится за помощью к непосредственному начальнику или коллегам сотрудника. В силу разных причин все они могут дать предвзятую оценку способностям и усердию агента, как в его пользу, так и против. Вопрос, на который отвечает исследователь в работе: каково должно быть оптимальное направление и степень предвзятости?
Сергей Степанов, доцент МИЭФ и факультета экономических наук ВШЭ
В классических моделях career concerns начальник/рынок сам наблюдает результаты работы агента. Однако мы знаем, что на деле это часто не так, и до начальника информация доходит через «посредников». Но интересы этих людей могут не совпадать с интересами начальника. И я подумал: так может это и хорошо на самом деле, что не совпадают? Объективная оценка, конечно, оптимальна с точки зрения принятия правильных решений относительно агента (например, повысить его или нет), однако такая оценка создает неоптимальные стимулы.
Если требования к работнику будут слишком высокими или слишком низкими, у него пропадет мотивация прилагать усилия. Можно представить ситуацию, когда ученику дают заведомо нерешаемую или же наоборот, чересчур простую задачу – и в том, и в другом случае ученик не будет особенно стараться. Идеальный оценщик должен строже относиться к сотрудникам, которые кажутся способными, талантливыми, и мягче – к априори менее сильным. Кроме того, чем выше потенциальные карьерные выгоды агента, тем более предвзято следует его оценивать, а наиболее объективно следует оценивать работу тех, о чьих способностях сложно судить, например, сотрудников без опыта работы.
Таким образом, для мотивации сотрудника «несправедливое» мнение оценщика может оказаться более полезным, чем решение, которое покажется правильным руководителю.
Описанная модель может пригодиться, например, при организации стажировок. Она доказывает, что более сильным стажерам – с хорошим резюме – действительно стоит давать более строгих наставников, а тем, у кого резюме совсем короткое (и мы не знаем, насколько он или она способны), – более сдержанных и справедливых. Результаты исследования будут полезны при оценке работы чиновников над государственными проектами, топ-менеджеров корпораций или в принятии решения о продвижении внутри компании.
Прочитать полное интервью с Сергеем Степановым можно тут.