• A
  • A
  • A
  • АБВ
  • АБВ
  • АБВ
  • А
  • А
  • А
  • А
  • А
Обычная версия сайта

 

Дмитрий Левицкий

Выпускник Высшей школы экономики 1999 года, факультет экономики. Совладелец и управляющий сети баров «Дорогая, я перезвоню», «Куклы Пистолеты», совладелец и генеральный директор компании Hurma Management Group.

Преподаватель программы «Менеджмент в ресторанном бизнесе и клубной индустрии» бизнес-школы RMA. Читает лекции «Как создать успешный сетевой барный проект», проводит семинар «Секреты профессиональных рестораторов» и тренинги для начинающих рестораторов.

С барами «Дорогая, я перезвоню» пришел в спальные районы Москвы, руководствуясь благородной целью: у каждого человека рядом с домом должен быть бар.

«Все работает как надо, если просто — делать»

Конструктор успеха


Ярослав
Кузьминов

Ректор ВШЭ

«В 2015 году мы отметим 20-летний юбилей нашего первого выпуска — в 1995 году Вышку окончили 115 магистров. За эти годы вышкинский диплом получили примерно 35 000 человек. Наши выпускники — это очень большое и очень разнообразное сообщество людей, объединенных, я в этом уверен, общими ценностями и мировоззрением.

В разделе «Конструктор успеха» собраны рассказы о том, что происходит с вышкинцами после выпуска: как они строят свои карьеры, как добиваются признания в своем деле, как переживают неудачи. Возможно, это самый полезный раздел сайта для тех, кто только что закончил университет, еще учится или только собирается поступать».

Свой первый бар «Куклы Пистолеты» Дмитрий Левицкий открыл почти случайно, в качестве дополнительного развлечения. Со временем «побочный проект» вырос и превратился в компанию Hurma Management Group, которая помогает открывать заведения общественного питания начинающим рестораторам и занимается формированием в России барной и ресторанной индустрии.

Считаете ли вы себя профессиональным ресторатором?

Я никогда не считал себя ресторатором в чистом виде, потому что толком не работал на кухне, а в ресторанный бизнес пришел как инвестор. Мой ресторанный бизнес начался с организации бара «Куклы Пистолеты», и хорошо, что в моей команде оказались люди, которых можно назвать настоящими рестораторами: они проработали на кухне больше десяти лет и понимают, что такое управлять заведением, где едят. Если посмотреть на карьеру того же Новикова, становится ясно, что профессия ресторатора по сути своей такова: они все выходят из поваров. Я человек из другой оперы, но за последние семь лет я прочувствовал рестораторство на собственной шкуре.

Если говорить о первом опыте ресторанного бизнеса, какие шишки вы набили с «Куклами»?

К 2008 году, когда возникла эта затея, у меня уже были другие успешные проекты. Коллеги говорили: «Давай откроем бар», и мы наняли ребят, которые понимали что-то в ресторанах, открыли наше заведение и, в общем-то, не думали о том, чтобы его развивать. Но так получилось — помните, 2008 год, кризисные дела, сторонние бизнесы стали чувствовать себя не очень хорошо, — что в бар, который изначально задумывался как некое дополнительное для меня развлечение, я вложил все свои навыки стратегического руководства. Дело стало развиваться, появились другие бары, и все это выросло в большую инфраструктуру Hurma Management Group, которая открывает рестораны под ключ, занимается обучением персонала, семинарами и консалтингом для будущих рестораторов. Могу сказать, что все знания, которые мы как компания применяем и тиражируем, — это знания не мои, а целой команды, которую мне удалось собрать, просто я задаю направление и говорю, что делать, а как делать — они знают лучше меня. Я своего рода идеолог.

Баров в классическом понимании у нас немного, поэтому нет привычки ходить в бар с друзьями. Мы начинаем тусоваться в кофейнях и ресторанах и даже говорим: «Пойдем в ресторан посидим».

К вам приходит человек, который хочет открыть, например, хинкальную. Что происходит дальше?

У человека возникает желание кормить людей, но как это сделать — он не в курсе. Он заказывает у нас любой спектр услуг: может попросить помощи, например, на каких-то этапах открытия, особенно в поиске помещения, заключении договоров или обучении официантов. Либо может просто положить деньги на стол, и мы ему скажем: приходи через полгода в готовый работающий ресторан.

Сколько реально требуется времени, чтобы открыть ресторан — от идеи до реализации?

Идея, стройка, запуск — все это делается достаточно быстро в зависимости от масштабов проекта и амбиций того, кто его открывает. Но если у тебя каждая ручка или вешалка изготавливается на заказ во Франции, то, конечно, это можно делать бесконечно. Самый сложный вопрос, на который уходит примерно полгода, — локация. Потом 3-4 месяца идет стройка, и можно пробивать первый чек.

Фото: Михаил Дмитриев

Насколько я знаю, свой первый ресторанный опыт вы получили во «Фрайдис», а это иностранная модель ресторана. Вы применили в своем бизнесе полученные там навыки? И вообще, существует ли в ресторанном деле разница между российской бизнес-моделью и западной?

Когда-то давно, когда я был студентом Вышки, я действительно стоял за барной стойкой во «Фрайдис». Модели существуют разные, но про русскую можно сказать только то, что она отстает лет на сто и еще не сформировалась как традиция и часть ресторанной индустрии, у нас бизнес все еще можно делать кое-как и на коленке. «Фрайдис» — очень удачная модель и отличный ресторан, правда, сейчас уже не тот, что был раньше. Там нас обучали иностранцы, и у моих тогдашних коллег — ребят, которых я позвал через 10 лет открывать со мной бар, — правильная прошивка. Конечно, «Фрайдис» тоже все это не сам придумал, это устоявшиеся вопросы логичного управления со стандартами, качеством, правильным сервисом, которые в штатах существуют давно. Идеологическим отцом технологических процессов в ресторанном бизнесе вообще является «Макдоналдс».

Наливаешь, стараешься, а потом пьяный человек выходит из заведения и попадает под машину. Вот так ты поневоле становишься соучастником убийства, так что правило «не навреди» нам очень важно.

Случается, что идеально отработанная модель на русскую почву не ложится?

Случается, когда наш российский человек говорит: это у них так в Америке работает, а у нас не будет. Но я приезжаю в Новосибирск, и там «Макдоналдс» такой же, как в США: сотрудники говорят «Свободная касса!», и ты покупаешь такую же картошку, как в Нью-Йорке, хотя работают наши сибирские люди. Есть эффективные модели управления, которые находятся вне какой-либо идентичности, им как раз и учили меня в Вышке. Четкая постановка цели, четкий контроль, мотивация — все это работает по всему миру. Умный бизнес — совсем не вопрос идентичности. На самом деле все работает как надо, если просто — делать.

Если говорить о барах, есть, к примеру, «Камчатка», бар а-ля рус, который очень любят гости из Европы. У нас есть своя, русская барная культура?

 

6

баров «Дорогая, я перезвоню» открыто в Москве, и еще по одному — в Самаре, Ханты-Мансийске и Чите.

 

Традиция бара такова: ты вечером идешь в ресторан ужинать, а потом перемещаешься в бар, где проводишь несколько часов в разговорах и тусовках. В баре нет серьезной еды, скорее всего, простые закуски, потому что все сыты. Баров в классическом понимании у нас немного, поэтому нет привычки ходить в бар с друзьями, и мы начинаем тусоваться в кофейнях и ресторанах и даже говорим: «Пойдем в ресторан посидим». От этого ресторан часто перестает быть самим собой: начинает ставить диваны в зале, приглашать диджеев и превращается в полуклуб с безалаберным меню.

Про «Камчатку» скажу, что сделать бар успешным совершенно несложно, если торгуешь копеечными водкой, пивом и едой. Начиналось все неплохо: туда заходил выпить интеллигентный свет, но со временем внятную тусовку выдавили люмпены. Если я сделаю ценник, как в «Камчатке», у меня будет битком каждый день, но что это будет за публика?

Значит, для успеха цена — это основное?

Как у любого бизнеса, у баров есть возможность провести анализ своих преимуществ и подумать, чем ты хочешь взять. Главное, понимать — зачем. Кто-то берет низкой ценой, кто-то специальной тусовкой, кто-то музыкой, атмосферой и сервисом — всегда есть педали, на которые ты хочешь жать, и если «Камчатка» изначально выбрала цены — пусть. Это самый простой путь.

Законы управления в ресторанном бизнесе мало чем отличаются от законов управления в любом другом деле. Все идет от твоего гостя, и когда мы открывали «Куклы» — исписали две страницы про то, какой должна быть наша целевая аудитория. Потом под ЦА начинаешь подгонять и цены, и меню, и музыку, и вообще все, что ты хочешь дать людям. Не старайся сделать для всех. Не нравится всем — это нормально: кто-то ходит в «Кружку», а кто-то в Merсedes Bar. Важно, чтобы все было гармонично. А дальше — чем ты правильнее в своей концепции работаешь, тем больший успех тебя ждет. Именно в баре, как ни в одном другом бизнесе, важна атмосфера места: ты должен прийти сюда и почувствовать себя комфортно среди людей, похожих на тебя. Вот для чего нужен фейсконтроль в заведении? Чтобы публика была однородной и никто никому не мешал отдыхать. Поэтому цена тоже должна быть фактором, который скорректирует твою публику.

Фото: Михаил Дмитриев

Легко ли управлять пьющей ЦА?

В России — нет, потому что здесь не практикуется такая штука, как ответственная продажа алкоголя. Если ты торгуешь алкоголем, то должен делать это очень внимательно. Наливаешь, стараешься, а потом пьяный человек выходит из заведения и попадает под машину. Вот так ты поневоле становишься соучастником убийства, так что правило «не навреди» нам очень важно, и каждый месяц мы проводим тренинги, где рассказываем новым сотрудникам, как себя вести с потребителем спиртного. Я не помню в наших заведениях жестких драк, но, как правило, это вопрос правильной работы менеджеров смены, фейсконтроля и барменов на этапе предвосхищения такой ситуации, потому что разгребать ее потом очень сложно.

 

>600

человек проходят через бар «Куклы Пистолеты» в ночь с пятницы на субботу.

 

Как вы отбираете сотрудников, которые справляются с такой ответственной задачей?

У нас каждый четверг проходит «конкурс», где всем кандидатам даются различные задания, часто это почти конкурс актерского мастерства, потому что из одного собеседования много о человеке не узнаешь. Нужно посмотреть на претендентов с разных сторон и выяснить, насколько они коммуникабельны, открыты, улыбчивы. Потом начинается обучение: 12 дней будущие сотрудники живут по расписанию. Например, в первый день только носят посуду, на второй начинают говорить «Здравствуйте!», потом должны сдать зачет по меню и нашим стандартам. Если не справился — даем неделю на пересдачу.

Вы планировали открыть сеть «Дорогих» в спальных районах Москвы. Чем эти бары отличаются от тех, что в центре?

История с барами в спальных районах по-человечески очень правильная и близкая: таких мест, где рядом с домом можно попить пивка, действительно не хватает. Наши намерения были благородны, но мы немного не учли формат, потому что формат «Дорогих» к специфике районов не подошел. В центре мы собираем людей одного плана, а в районах живут люди с другими интересами. Одно из заведений в Строгино мы закрыли, но больше по техническим причинам. В Солнцево заведение переформатируется, это будет не «Дорогая», а бар, ориентированный на интересы местных жителей. Третий бар, на Ленинском, успешно функционирует. Но пока мы приостановили экспансию в спальные районы, открыли новую «Дорогую» на Пятницкой.

Правильная музыка — основа нашей атмосферы. Лепс, Иван Дорн и Джастин Бибер? Нет уж, простите. Ну а про наши вечеринки вы и так, я уверен, слышали. Отдыхаем весело. Но интеллигентно.

Ярослав Строганов, арт-директор сети.

Чем отличается маркетинговая стратегия бара в «спальнике» и в центре?

С этим оказались самые большие проблемы. В центре мы раскручивались без какой-либо рекламы. Но в «спальниках» рулит наша российская специфика: у нас же никто ни с кем не общается, никто не здоровается, и нет такого, что я вернулся с работы, позвонил сосед, и мы пошли в бар попить пивка, не заказывая при этом банкетный зал. Люди «на районах» не коммуницируют, и для связи с ними также нет никаких средств, кроме билборда. История с друзьями друзей в «спальниках» не работает, потому что кто-то из друзей живет в Солнцево, кто-то на «Речном вокзале», и мы все ездим в центр тусить. В Москве все происходит в центре: работа, коммуникации, отдых. Но главное, что я для себя вынес: управлять одним рестораном в спальных районах в десять раз тяжелее, чем десятью в центре, а одно заведение в центре может заработать больше, чем три заведения в «спальниках».

Как вам помогло полученное в Вышке образование в реализации бизнес-идей?

Оно поставило мне голову на место в смысле управления любыми организациями: я начал оперировать правильными категориями. Это образование мне пригодилось полностью. Я не был суперуспевающим студентом, но получил базу для управления бизнесом: я понимаю, что такое реклама, бухгалтерия, идеология и любой аспект бизнеса. Я общаюсь с бизнесменами, которые не имеют такого образования, и им очень трудно управлять бизнесом в смысле структуры, а у меня такие вещи идеально уложены в голове с тех времен, когда я еще ходил на пары.
 

 

Все материалы рубрики