«Красота консалтинга в том, что здесь нет “потолка”»

Выпускница Высшей школы экономики Надежда Маркова два года назад стала директором группы стратегии сделок и исследований рынка в консалтинговой компании Kept, одной из крупнейших в России. В интервью «Конструктору успеха» она рассказала о современном «консалтинге с человеческим лицом», женском менторстве и о том, почему не всякий солдат должен мечтать стать генералом.

— Надежда, когда вы пришли в консалтинг и как это было?

— В 2011 году я начала карьеру рыночным аналитиком в PwC c фокусом на автомобильную отрасль. Эта специализация была не случайной — ей предшествовал опыт летней подработки в Ford еще на первом курсе. Там я занималась согласованием скидок для дилеров, что дало мне практическое понимание автобизнеса. Тогда я еще не осознавала, что полученный опыт станет одним из моих ключевых преимуществ при отборе в PwC и что он определит мою последующую отраслевую специализацию. Первые три года в PwC я работала с внутренними запросами консультантов, обеспечивая аналитику по автомобильному рынку. Затем успешно прошла отбор в консультационную практику, включая собеседование с партнером с решением кейсов, и с тех пор развиваюсь именно в консалтинге.

— Какие альтернативные пути были у тогдашних выпускников экономических факультетов?

— Я бы сказала, что более половины лучших выпускников стремились попасть в банки и консалтинг. В случае с банками речь в первую очередь шла о международных инвестбанках: Morgan Stanley, Goldman Sachs, JPMorgan Chase и др. Работать там было престижно, но попасть крайне сложно. В случае с консалтингом выбор чаще всего падал на компании «большой четверки» (KPMG, PwC, EY, Deloitte) и «большой тройки» (McKinsey, BCG, Bain). Там был не менее сложный отбор, высокие требования и очень интенсивная работа, выпускники шли туда за именем в резюме и международными стандартами.

— Как вам кажется, когда было сложнее начинать — тогда или сейчас? Какой конкурс сегодня на одну вакансию?

— На мой взгляд, если говорить о консалтинге, сейчас начинать сложнее, и не только из-за возросших требований работодателей к качеству выпускника, но также из-за того, что быстро развивается ИИ, который может забрать на себя большую часть рутинных задач, традиционно поручавшихся начинающим специалистам. Что касается конкуренции, то цифры зависят от конкретной вакансии, но в среднем это 15 человек на место.

— Сегодня вы наняли бы себя, какой вы были тогда?

— Безусловно. Когда ты приходишь на начальную позицию аналитика, то все, что от тебя требуется, — это хорошие технические навыки, аккуратность и исполнительность. Без ложной скромности, на старте карьеры я соответствовала этим качествам, поэтому мое «прошлое я» получило бы оффер.

— В какой момент ты перестаешь быть «младшим научным сотрудником» и кто это решает?

— Давайте сначала коротко о структуре консалтинговой компании. В компании Kept, где я сейчас работаю, существуют три уровня аналитика: аналитик первого года, второго и третьего. За ними следует позиция старшего консультанта. Там сохраняется такая же структура. Потом ты становишься менеджером, старшим менеджером, директором и партнером. Твои компетенции и критерии оценки меняются по мере роста. На старте ключевое значение имеют технические навыки: как быстро ты находишь и обрабатываешь информацию, насколько эффективно работаешь в Excel, как быстро рисуешь презентацию в PowerPoint. Среднее звено — менеджер и старший менеджер — это больше история про коммуникацию с клиентом, операционное управление проектами и развитие команды. Работа с Excel и PowerPoint уходит на второй план, уступая место управленческим задачам.

— Это более интересно?

— Это не столько вопрос интереса, сколько естественное развитие карьеры. Каждый этап требует нового набора компетенций. На позиции директора/партнера в приоритете находится стратегическое развитие бизнеса: привлечение клиентов, менторство, финансовый результат. Рутинные расчеты делегируются младшим сотрудникам. На директорской позиции уже необязательно помнить все формулы Excel, так как моя ценность в другом. Я должна решать комплексные задачи клиентов, слышать их и выстраивать стратегию. Красота консалтинга в том, что здесь нет «потолка» и ты не можешь застрять в какой-то одной роли. Постепенно с ростом грейда ты естественным образом переходишь на новую ступень, где какие-то твои скилы отходят на второй план, зато ты приобретаешь новые.

— А нельзя перепрыгнуть стартовые позиции и оказаться сразу там, где интересно?

— Скорее нет, чем да. Консалтинг устроен так, что в начинающих специалистов вкладываются огромные ресурсы, им даются уникальные возможности для формирования насмотренности кейсов. Я не могу представить ни одну другую профессию, где у ребят на старте есть доступ к экспертизе такого уровня. Потому что команда формируется не рандомно, а под конкретную задачу. В нее входят люди с релевантными компетенциями и специализацией. В результате за 6–8 недель, пока длится короткий проект, ты получаешь концентрацию опыта, сравнимую с мини-MBA. Поэтому, на мой взгляд, самые успешные руководители и партнеры — это почти всегда те, кто прошел этот путь изнутри, с самых младших позиций. Они не просто обладают управленческими навыками, но глубоко впитали культуру и методологию консалтинга, что невозможно сделать при перепрыгивании этапов.

— Вы говорите «консультант первого года», «консультант второго года». Насколько это буквально?

— Не буквально. Бывает по-разному. Все зависит от желания человека и от его способностей. В среднем, если ты хорошо работаешь и показываешь прогресс в течение года, ты получаешь продвижение раз в год. В единичных случаях возможно получить промоушен два раза в год. Если попытаться представить общую картину в цифрах, я бы сказала, что 70% растут на одну ступеньку в год, 25% растут на две ступеньки. А если говорить о карьере в целом, думаю, за 12–15 лет можно вырасти с аналитика до партнера.

— Насколько продвижение в консалтинге свободно от вмешательства человеческого фактора?

— В консалтинге максимально прозрачная система карьерного роста. Здесь невозможно получить должность кулуарно или благодаря связям. Так как работа строится на принципах тесной командной работы, вклад и прогресс каждого сотрудника видны всем. Поэтому ни у кого, как правило, не возникает вопросов относительно промоушенов.

— Бывает обратная ситуация, когда человек застревает внизу карьерной лестницы?

— Здесь я бы разделила на два кейса. Первый — осознанный выбор. Когда человек четко заявляет, что он не хочет «быстрее, выше, сильнее», его приоритет — расти в своем темпе с соблюдением баланса между работой и личной жизнью. И это нормальная позиция, главное — быть в этом честным с собой и с работодателем. Второй кейс — заявленные амбиции. Когда человек прямо заявляет о своем желании расти быстро. В этом случае мы с ним прорабатываем план: какие компетенции ему нужно развить, чтобы достичь цели. Иногда бывает, что одного года недостаточно, чтобы приобрести все необходимые на следующем грейде навыки, и путь немного удлиняется. В этих двух случаях будет разная интенсивность усилий и скорость роста, но в конечном счете при четком понимании целей человек получает желаемое. Более того, карьера в консалтинге — это не только про вертикальный рост. Существует и горизонтальное развитие, когда вы становитесь глубоким экспертом в своей нише, и этот путь пользуется не меньшим уважением.

— С какой скоростью развивалась ваша карьера?

— За всю мою карьеру у меня было два дабл-промоушена. Но и трудности, конечно, за 15 лет работы были. Хотя и не настолько, чтобы я всерьез задумалась о том, чтобы уйти в индустрию. «Уйти в индустрию» — так у нас называют переход в любую не консалтинговую компанию.

Причем часто условия для роста создаю себе сама, принудительно.

— С чем связан ваш переход из PwC в KPMG?

— Я с огромным уважением и благодарностью отношусь к PwC (сегодняшний ТеДо) и всем коллегам, которые внесли вклад в мое профессиональное развитие. Я по-прежнему общаюсь с некоторыми бывшими коллегами, многие из них выросли до директоров и партнеров или построили успешную карьеру в индустрии, и я искренне рада их успехам. Мое решение о переходе в KPMG совпало с осознанием, что я готова к выходу на новый уровень. В KPMG тогда открывалось новое направление, и мне предложили его развивать. Пообщавшись на пути к этому офферу с большим количеством партнеров, я поняла, что мне это очень близко, и потом я понимала, что для меня это большой челлендж — делать что-то самостоятельно.

— А формально, по позициям?

— В PwC я выросла до младшего менеджера. В KPMG я была принята на позицию менеджера и в итоге доросла до директора. При переходе в категории директоров, партнеров, а со следующего года — и старших менеджеров нужно пройти так называемую «панель». Она предполагает защиту своего кейса перед всеми партнерами отдела. Я говорила, почему достойна стать директором, почему я подхожу на эту роль, чего я достигла, каковы мои финансовые цели и так далее.

— Это был счастливый день?

— Есть такая известная шутка в нашей среде: в жизни любого консультанта есть два самых счастливых дня — когда он выходит на работу в консалтинговую компанию и когда он уходит из нее. Если серьезно, то решение об уходе из PwC далось мне очень нелегко, это точно не был «счастливый день». А вот выход в новой роли в KPMG, безусловно, стал для меня очень радостным и вдохновляющим событием.

— Что вас вдохновляет и мотивирует?

— Мне кажется, очень важно на каждой позиции иметь ролевую модель, которая тебя драйвит и личным примером показывает, как можно эффективно работать и строить карьеру. Такие менторы у меня были и в PwC, и в KPMG. Сейчас в Kept для меня таким человеком является мой непосредственный руководитель. Мы пришли в компанию с разницей в месяц и на протяжении всего времени росли вместе. Кроме того, в Kept много лидеров-женщин. Большую часть моей карьеры моими руководителями были женщины, которые на собственном примере показывали, как можно гармонично сочетать успешную карьеру, материнство, личную жизнь и увлечения. Вот эта поддержка, женское менторство мне очень помогают.

— Выше директора только партнер?

— Формально да, но и внутри партнерской должности есть своя градация уровней, вплоть до старшего партнера и управляющего партнера компании.

— И вы собираетесь идти до конца?

— Мне, безусловно, интересна эта перспектива. Здесь важно понимать, для чего тебе это нужно и чего ты хочешь достичь. Становясь партнером, ты фактически становишься совладельцем бизнеса. До партнера ты работаешь на зарплату, а с этого момента начинаешь получать долю от прибыли. Это меняет мотивацию и уровень ответственности. Нужно развивать клиентские отношения и приносить в компанию новые проекты. Это совершенно другая роль.

— У вас есть свой кабинет?

— Нет, у нас это не принято. Наш новый офис на Ленинградском проспекте, который, кстати, выиграл премию Best Office Awards 2025, организован по принципу опенспейса. Каждый человек заранее бронирует в системе место, где хочет сидеть в присутственный день. Уходя вечером, ты должен оставить за собой абсолютно чистый стол, потому что завтра тут будет сидеть кто-то другой. Несмотря на то что офис довольно большой, он не рассчитан на одномоментное присутствие трех с половиной тысяч сотрудников компании Kept. Да это и не нужно. После пандемии у нас официально гибридный формат работы, при котором руководитель каждой группы сам определяет количество обязательных к посещению дней. В нашей группе таких дней два в неделю, но, когда приходит новый человек в команду, мы стараемся ходить в офис чаще, чтобы он увидел, как мы взаимодействуем, и быстрее интегрировался в команду.

— Какие черты характера помогают сделать карьеру в консалтинге?

— Во-первых, любопытство и аналитический склад ума. Способность докопаться до сути и глубинных причинно-следственных связей — это очень ценное качество любого консультанта. А во-вторых, это ответственность и готовность в критические моменты брать на себя обязательства и действовать в интересах проекта, даже если это потребует гибкости в управлении личным временем.

— Вы назвали сейчас сразу два стереотипа, связанных с вашей сферой. Это правда, что в консалтинге высокие зарплаты, но зато все работают по 24 часа в сутки?

— Есть такая консалтинговая шутка: «У нас полная гибкость: вы сами решаете, сколько работать в выходные». Могу сказать так: раньше условия работы в консалтинге были гораздо более бескомпромиссными. Люди соревновались, у кого больше недосыпов и рабочих часов в неделю. Но сейчас индустрия сильно поменялась. Я бы назвала современный консалтинг «консалтинг с человеческим лицом». Да, мы по-прежнему много работаем, но в пределах разумного. А работа в выходные — это скорее исключение из правил, и о таких ситуациях команду стараются предупреждать заранее. Что касается компенсации, то существует мнение, что в первые несколько лет в консалтинге платят в среднем меньше, чем в индустрии, однако на длинном горизонте финансовый рост в консалтинге часто оказывается выше. По сути, это вопрос личного выбора: получить быстрый результат либо играть вдолгую и инвестировать в свой опыт и экспертизу, чтобы потом получить больше.

— Но образование обязательно экономическое?

— Большинство моих коллег имеют профильное финансовое или экономическое образование, но также у нас в команде были успешные консультанты с дипломами историка, дипломата, а также бывшие профессиональные спортсмены. Ключевое значение имеют не столько дипломы, сколько наличие у кандидата базовых аналитических навыков, гибкости мышления и готовности быстро учиться.

— Что бы вы посоветовали ребятам, которые хотят попробовать себя в консалтинге?

— Я бы посоветовала как можно активнее участвовать в мероприятиях, где нужно взаимодействовать с людьми, решая какую-то общую задачу. Это могут быть кейс-клубы, волонтерство, стажировки. Тогда к моменту выпуска из университета у вас уже будут иметься первые профессиональные контакты, будет понимание рабочих процессов и принципов работы в команде, а также ответственности за результат. Это в конечном счете очень ценится работодателями в консалтинге.