«Работая на кого-то, можешь учиться на чужих ошибках, а в собственном бизнесе — только на своих»

19 лет назад выпускник факультета экономики (сейчас факультет экономических наук) НИУ ВШЭ Андрей Опарин основал компанию «Реновель», специализирующуюся на строительстве и ремонте. Сейчас в портфолио компании десятки реализованных проектов для ритейла, центральные офисы крупнейших российских компаний. В интервью проекту «Конструктор успеха» Андрей рассказал о целеполагании, довольных лицах клиентов и о том, почему голова предпринимателя должна отдыхать.

— Андрей, недавно вы были в Вышке на осенней школе. А до этого когда в последний раз?

— В 2016 или в 2018 году был на похожем мероприятии. Но что касается людей, тут связь с университетом не обрывалась. У нас был дружный поток. В нашем чате сейчас более 100 человек. Это практически все, кто учился в одно время со мной. Мы каждый год устраиваем встречу выпускников, в этом году как раз в конце ноября. Все мои лучшие друзья — из Вышки, и мы всегда плюс-минус рядом.

— Какие ощущения в стенах альма-матер?

— Здание на Покровке, конечно, классное. Сразу чувствуется особая университетская атмосфера. Но его еще не было, когда я учился. Мои родные локации — на Ордынке, на Мясницкой, и, когда я гуляю в этих местах или проезжаю мимо на машине, конечно, я чувствую ностальгию. Прекрасно помню, как шел в субботу утром на учебу. Хорошая погода. Город еще не проснулся. Вокруг старая красивая Москва.

— Вы были хорошим студентом?

— Поскольку я не москвич, мне пришлось с конца первого курса начать работать. Наверное, поэтому у меня нет красного диплома. Но и троек нет. А что касается профпредметов, с этим у меня всегда все было в порядке.

— Откуда вы родом и как оказались в Высшей школе экономики?

— История моего попадания в Вышку — это то, что называется «смелость города берет». Я родом из Оленегорска. Когда учился в 10-м классе — это 1996 год, — экономическое направление было очень популярно. Я, как все, хотел пойти в эту сферу и смотрел рейтинг вузов, где экономику хорошо преподавали. Соответственно, это МГУ, Финансовая академия и Плешка. О том, что есть Высшая школа экономики и что она в этой области чуть ли не самая крутая, я узнал чисто случайно и сразу принял решение туда поступать. Конечно, преподаватели и директор школы говорили: «Ты вообще куда собрался? В Москву? В ведущий вуз?» У нас в Оленегорске находится горно-обогатительный кабинет — основная база «Северстали». Соответственно, наши профильные вузы — горные университеты, в Москве и тогда еще в Ленинграде. Но я был четко нацелен на Вышку. В 1998 году приехал в Москву и… резко провалился на экзаменах. Моих знаний математики и английского языка явно не хватало. В Москве нужно было где-то жить, и я поступил в горный университет, что было легко, поскольку я окончил школу с серебряной медалью. В ноябре я сдал досрочно автоматом первую сессию и больше в этот университет не ходил. Сидел в общаге и учил математику и английский, дотягивая свой уровень до требований Вышки. Ребята вставали в 8 утра и уходили на учебу, а я целый день решал задачи и параллельно записался в Вышку на подготовительные курсы. Но в результате поступил как олимпиадник. В мае проходила математическая олимпиада. Я занял на ней, по-моему, третье место и, как призер, должен был быть зачислен без экзаменов. Но это мне сказали на словах, а документа-то не дали. Поэтому в положенное время я вместе со всеми пошел сдавать вступительные экзамены и, кстати, параллельно поступил в МГУ, в Финансовую академию и в МГТУ им. Баумана.

— Но остались верны Вышке.

— Ну я с нее начал, с ней и остался. Плюс, когда я пришел на первое занятие, я уже знал человек тридцать на курсе, с которыми учился на подготовительном отделении.

— Вы сказали, что с первого курса начали работать. Было много свободного времени или нуждались в деньгах?

— Конечно, были нужны деньги. Это был 1999 год, первый год после кризиса. Родители помогали, но даже с их помощью это был минимальный прожиточный уровень, а вокруг Москва, хотелось ходить в кино, на студенческие тусовки. И я, еще учась на первом курсе, устроился в Гута-банк. Он тогда входил в десятку крупнейших банков. Я работал в отделе оценки. Это когда в банк кто-то приходит за кредитом и дает залоговую массу. Это может быть недвижимость, но чаще мы оценивали бизнес — работа как раз по моему профилю. Кроме меня, в отделе людей с экономическим образованием не было. В лучшем случае они проходили какие-то курсы оценщиков, но, как правильно экономическим методом оценивать бизнес, они, конечно, не знали. Так получилось, что я участвовал в оценке «Красного Октября», «Бабаевского» накануне входа в холдинг «Объединенные кондитеры» и многих других московских заводов. Работа была проектная, со свободным графиком. Для тех, кто учится на очном, удобно: до обеда учишься, а потом работаешь иногда до десяти-одиннадцати часов вечера. Со второго курса я уже полностью себя обеспечивал и подтянул к этому делу друга из Вышки. Мы учились и работали вместе.

— Помните свою первую дорогую покупку?

— Я купил самый модный тогда мобильный телефон.

— Андрей, работа в течение нескольких лет с ключевыми московскими предприятиями — это же золотая жила с точки зрения нетворкинга. Вам удалось завести полезные знакомства?

— Безусловно, находясь внутри банка, я мог больше общаться, как-то себя позиционировать, проситься на советы директоров, чтобы меня заметили. Но у нас был довольно обособленный отдел. Даже не в основном здании, а в соседнем. Да и я, честно говоря, в то время о нетворкинге не задумывался. Осознание пользы коммуникации для развития карьеры пришло ко мне немного позже. А тогда у меня было два ориентира — окончить универ и заработать себе на жизнь.

— Если бы у вас была возможность вернуться к тому моменту, вы бы что-то изменили?

— Думаю, да. Если бы у меня была возможность вернуться в прошлое, я бы, наверное, учился больше. Более глубоко изучал предметы, брал дополнительные, искал практику в разных компаниях, попробовал бы себя в разных сферах. Например, у нас были ребята, которые хотели работать в инвестбанковском бизнесе, где с точки зрения нетворкинга ты сразу выходишь в топ бизнеса. Потому что инвестбанки продают крупные компании, и ты уже на уровне аналитика первого года начинаешь общаться с топ-менеджерами, с финансовыми директорами, с генеральными директорами, с владельцами бизнеса. Я уже не говорю о размере бонусов. Ребята, о которых я говорю, выстроили стратегию и планомерно реализовывали ее, вплоть до выбора наиболее предпочтительной специализации. Я же меньше задумывался о своем стратегическом развитии, больше о закрытии текущих потребностей, и не было человека рядом, кто бы подсказал. Теперь я понимаю, что действовал неправильно.

Целеполаганием нужно заниматься еще в детстве. В старших классах точно

Сейчас мой сын, хотя он только в четвертом классе, говорит: «Папа, я хочу быть либо крутым футболистом, либо, как ты, предпринимателем. Может, даже твое дело вести». И он понимает, что, хотя его школа достаточно хорошая, ему нужно в следующем году перейти в такую, где будет углубленная математика. Понятно, что на уровне девятого класса или десятого все может поменяться, но уже сейчас цель есть. То же с футболом. А на студенческом уровне такая история точно должна быть.

— На Гута-банке ваша карьера в банковской сфере закончилась?

— Нет, был еще опыт. На пятом курсе меня пригласили на крутую работу в инвестиционно-коммерческий банк «Никойл». Это вообще топ-5. Я там проработал два дня. Ну, может, две недели, и решил, что банковская сфера — не мое. И ушел. Не хочу делать то, что мне не нравится.

— Настолько не нравится, что вы решили открыть свой бизнес?

— Не сразу. После этого я еще три года работал в крупной розничной сети, где в первые полгода вырос до директора по развитию: занимался финансами, стратегическим развитием и так далее. И потом, уже когда был «Реновель», дважды уходил в наем. Я тогда себе это объяснял тем, что набираюсь опыта на стороне. Когда ты работаешь на кого-то, ты можешь на чужих ошибках учиться. А когда ты в собственном бизнесе — только на своих. В любом случае я рано или поздно ушел бы в бизнес, потому что предпринимательство — это определенный склад характера человека.

— Какой?

— Бунтарский характер, когда ты готов выходить за рамки, брать на себя риски, ответственность. Нам, кстати, как раз на осенней школе рассказывали про исследование, целью которого было определить черты характера, присущие предпринимателям. Взяли подборку крупных бизнесменов, написали психологический портрет, вычленили ключевые характеристики и поняли, что ничего общего между ними нет. Предпринимателями людей делает какая-то непонятная химия, но она видна. Могу сказать, что на собеседование на позицию руководителя проектов в «Реновель» часто приходят люди на грани того, чтобы стать предпринимателями. Я прямо это вижу. Но их всегда что-то останавливает. Кто-то говорит, что не знает финансов. Кто-то — что бизнесмены слишком много работают, а он хочет в 7 вечера быть свободным.

— Разве это не так?

— Я знаю два противоположных типа предпринимателей. Одни работают 24/7, не ездят в отпуск, не встречаются с друзьями, первыми приходят на работу, последними уходят и считают, что только так можно достичь успеха. Сергей Галицкий, основатель сети «Магнит», так себя позиционировал. И есть другая категория предпринимателей, тоже достаточно многочисленная. Этот тип предпринимателей считает, что их мозг должен был постоянно в ресурсе, а для этого нужно в три раза больше отдыхать, чем тебе положено по закону, какие-то дни проводить вне офиса, и все в таком духе. Я, наверное, отношусь ко второй категории. Для того чтобы в моей голове появлялись интересные идеи стратегического толка, мне нужно по максимуму освободить ее от текущих задач. Самые плодотворные с точки зрения появления свежих идей моменты — это когда я в компании друзей иду на неделю в поход. И это не только у меня. Мы все предприниматели, и все возвращаемся домой с кучей новых идей. Такое происходит раз в год, но и в обычное время я стараюсь соблюдать work-life balance, уделять время и семье, себе, спорту. Но тут другая история. У меня, например, нет четкой грани окончания рабочего дня или выходной/рабочий день, потому что для меня работа — это и хобби, и большое удовольствие. Если нужно поработать или куда-то съездить в субботу — это вообще не проблема. Даже, наоборот, какой-то кайф. Я живу за городом и очень рано в офис не приезжаю, чтобы не стоять в пробках. Но могу с утра что-то поделать дома: разобраться с почтой, потом сходить на спорт и полчаса на дорожке говорить с контрагентом, а потом поехать в офис.

— А как же правило «хочешь сделать хорошо, сделай это сам»?

— Я достаточно давно осознал, что да, почти любую задачу, табличку, документ я могу сам сделать лучше. Но, условно, то, что сделает мой сотрудник, будет... на 5% хуже. И эти 5% вообще не важны. Поэтому пусть лучше это делает сотрудник. Делегирование — вообще отдельная и важная тема, на которую можно разговаривать часами. Общаясь с директорами из нашей сферы, я часто вижу, что они круглосуточно работают. Ну потому что у нас стройка и работа идет постоянно. Они не понимают, как я могу уехать в отпуск на три недели, просто потому, что не могут делегировать. По разным обстоятельствам не могут. И, соответственно, очень сильно горят на работе. Я так не хочу. Я хочу прожить долго и работать тоже долго.

— У вас был опыт выгорания?

— Был, конечно. В 2019 году, как раз перед пандемией. Мне тогда пришлось прямо много впахивать, и я сказал, что стройка — зло и этим бизнесом я больше заниматься не буду. Во время пандемии пожил в деревне, отдохнул, стабилизировался эмоционально и даже начал два новых бизнеса. Один не взлетел, а другой работает до сих пор. Но вот эти новые начинания дали мне понимание того, что на самом деле у меня крутой бизнес. Просто я занимаюсь им без четкой стратегии.

— К этому моменту сколько лет было «Реновель»?

— Довольно много. Я зарегистрировал компанию в 2006 году. Изначально мы занимались строительством новых супермаркетов для торговых сетей. Тогда они бурно развивались — «Пятерочка», «Перекресток», «Магнит». Через год в целях накопления опыта я параллельно стал работать гендиректором компании — крупнейшего оператора вендинговых машин в России. Потом вернулся в бизнес. Потом снова ушел и три года был директором девелоперской компании. А в 2011 году решил, что все, хватит работать наемным работником, хочу развивать свой бизнес. Хотелось как-то расти, строить большое и интересное. Я поехал в новые тогда ТЦ, в «Атриум» и в «Метрополис», выписал все представленные там компании и просто начал звонить и писать в их офисы. Контактов русского офиса H&M не нашлось, и я просто написал в их головной офис письмо на английском языке с презентацией. Через год мне позвонили из московского офиса H&M: «С нами связались из Швеции, сказали, чтобы мы с вами работали. Ну приезжайте, мы на вас посмотрим». И вот когда я съездил на эту встречу, я понял, что вытянул счастливый билет и теперь можно строить нормальный серьезный бизнес. Тогда я сел и с нуля сам сделал большой строительный проект на 2500 квадратных метров. От начала до перерезания красной ленточки. За 10 лет мы построили порядка 30 магазинов только для этого бренда. А если брать все время существования «Реновель», то есть 19 лет, то в цифрах это 83 клиента, более 300 проектов более чем в 50 городах России и еще 2 — в Беларуси и 235 000 квадратных метров площадей.

— Наверняка при таких объемах у вас есть бизнес-стратегия?

— Стратегия у меня появилась два года назад. До 40 лет четких бизнес-целей не было. Мы просто строили магазины для известных компаний, и нам нравилось с ними работать. Конечно, мы развивались, стремились больше зарабатывать, но нужно разделять, где цель, а где мечты. Друг от друга они отличаются тем, что цель всегда формализована, желательно в цифровом виде. А мечтой может быть та же самая цель, пока она не просчитана. Например, «я хочу быть богатым». Но для кого-то богатство — миллион долларов, а для кого-то — миллиард. Очень широкий диапазон.

— Что стало толчком к изменению подхода?

— Я так понимаю, каждый человек так или иначе в течение жизни развивается. Видимо, к 40 годам моя личность сформировалась, и я в корне изменил свой подход к бизнесу. Плюс к этому моменту я очень устал от ритейла. Появилось желание сменить целевую аудиторию и перейти в другую лигу — строить крутые штаб-квартиры для крутых компаний. Тем более что в Москве это огромный рынок и финансово емкий. Собрать офис А-класса из бетонной коробки стоит почти столько же, сколько построить эту коробку. Ну и потом совершенно другая эмоциональная отдача. В ритейле не было принято хвалить подрядчиков. Ты сделал свою работу, туда пришли люди, которых ты в жизни не видел, и они считали, что так все всегда и было. А когда ты сделал крутой офис, тебе напрямую заказчик или топ-менеджер может сказать: «Спасибо, так классно сделали». Это тоже сильно добавляет мотивации.

— И для этого нужно было просто перейти из одного сегмента в другой?

— Это только кажется, что везде одинаковые стены, гипсокартон, провода. На самом деле — нет. Технологии разные, разные материалы, разные задачи. Чтобы участвовать в тендере, нужно иметь в портфолио хотя бы пять реализованных проектов офисов. Без этого тебя просто не возьмут. Но тут нам повезло. Когда мы сдавали один из магазинов в бизнес-центре, там был застройщик — MR Group. Они поверить не могли, что мы в немыслимые сроки — за 58 дней — из коробки сделали готовый магазин, и позвали нас делать ремонт их центрального офиса. Так мы постепенно стали заходить на рынок, закрепляться и сейчас уже прекрасно себя на нем чувствуем. Сейчас в портфолио «Реновель» офисы «ВКонтакте», «Позитивных технологий», «Дзена», «Доставки морем», «Ситимобила», ВТБ, Сургутнефтегаза и других серьезных компаний. Началась эта история в 2022 году, а в 2024-м наша выручка выросла в два раза.

— Это к вопросу о пользе стратегии?

— О ней. Я начал с того, что организовал курс для всех руководителей компании. Одни выходные в месяц в течение полугода мы на коуч-сессиях обучались тем вещам, которые нужны современному руководителю. Я сейчас говорю про делегирование, управление личной эффективностью, мотивацию персонала, грамотное ведение переговоров, про то, как правильно проводить собеседование.

— Вы учились вместе с сотрудниками?

— Да, и мне это много дало. В том числе я очень сильно изменился ментально, увидел свои слабые стороны и пытаюсь их изменить.

— Что, например?

— Например, у меня слабое целеполагание. С системностью и с креативностью всегда все было в порядке, но целеустремленности большой не было. Сейчас я активно развиваю в себе это качество. Потом, я знаю за собой, что я часто навязываю свое мнение другим людям: сотрудникам, в меньшей степени заказчикам и личному окружению. Точнее, я не принимал во внимание другие точки зрения. Сейчас я стараюсь, во-первых, быть более эмпатичным, а во-вторых, в общении с другими людьми понять их позицию, цели и желания. Стараюсь стать более гибким. И в работе бывают случаи, для которых есть несколько правильных решений, и надо не диктовать, а дать людям выбрать свое. А если не согласен, проанализировать, понять и принять, потому что другое решение тоже, скорее всего, правильное. А недавно мы прошли большой курс «Школа больших переговоров».

— И как, работает?

— Нам повезло с бизнес-тренерами. Все, чему нас учат, сразу находит прямое практическое применение. То есть мы семинар отслушали, приходим в понедельник на работу и понимаем: произошла какая-то магия. Все процессы пошли по-другому. Я вижу, как я сам изменился и продолжаю меняться. А как иначе? Надо всю жизнь над собой работать, развиваться, обучаться.

— Какой у вас любимый момент в работе?

— Официальное открытие офиса нашими клиентами. Когда туда заходят люди, руководители, рядовые сотрудники. Они могут даже ничего не говорить, но по их лицам видно, как им нравится. Ну и второй приятный момент — когда тебе на счет приходит оплата за выполненную работу.

— Можете дать три совета тем, кто думает заняться предпринимательством?

— Первое: надо заниматься делом, которое нравится. Деньги в мотивации не главное. Когда ты переносишь свой вайб на потребителя, он это чувствует и готов возвращаться к тебе и платить больше денег. Второе: надо поставить себе цель на три или на пять лет вперед. Самое простое — «какую выручку я хочу иметь». В цифрах. Но это может быть и «я хочу занять первую строчку в рейтинге Forbes». Важно, чтобы цель была максимально конкретной, разумной, но очень-очень амбициозной. На уровне Dream Big. И потом уже делать рекомпозицию до обозначенного конца периода: что я должен сделать, чтобы до этого уровня дойти. Когда знаешь, куда идти, и картинка начинает складываться, и стратегия вырабатываться. Уже понимаешь, какие компетенции тебе нужно развивать самому, какие — у сотрудников. Меняешь круг общения. И третье — это развивать социальные связи. Но я добавил бы к этому четвертый пункт: наберитесь терпения. Не бывает таких чудес, когда ты — раз! — и за год куда-то вырос и добился суперуспехов. Чаще всего так кажется со стороны.